你從很早開始就決定要做人力資源嗎?做“人”的工作是我早就定下來的，我很怕面對機器。我當時考慮做社會工作者或者公關，是因為他們都穿的很漂亮，所在的公司都很寬敞明亮……當然這是誤解，那時還年輕。后來有機會成了一名社會工作者，偶然看到一家上市公司招聘培訓主任，我就申請了，本來做社會工作者也是和年輕人打交道，很多的經驗可以借鑒，所以我從培訓做起，然后做人事，后來轉入大型跨國公司做 H R，接下來是安利。

　　其實我的工作很簡單，服務過的公司都不超過五家。

　　你怎么定義 HR 的價值?

　　H R 和企業的其他部門，比如市場部、銷售部都是一樣，最終是為了企業發展服務，運用人力資源管理工具，通過有效的人才吸納與人才發展策略帶動公司的發展。在安利大中華區，人力資源在是什么地位?

　　現在，H R 也參與到安利(中國)的最高決策委員會中，參與月度管理會議及每年公司的戰略計劃探討，提出有效提升業務發展的重要建議，這其實就是公司對人力資源重要戰略定位的支持與肯定。

　　很多 HR 把業務伙伴作為最高目標，卻不知從何處入手，也有 HR 會說老板不重視人力資源……你覺得如果 HR 想要幫助公司業務，具體應該怎么做?

　　首先是改變思維。每個組織都是由人組成的，H R 一個很重要的角色便是找出這些人身上的優點，把他們放在合適的位置，并且有責任將和他們相關的外部動態告訴他們，讓他們明白自己的優勢是什么，差距在哪里。其次是具備前瞻性。在熟悉專業知識的基礎上了解公司的業務及運營方式，不熟悉業務，就不能與其他部門建立策略性的伙伴關系。

　　第三，了解主營業務的驅動因素、成功因素，還要熟知勞動法規、市場變化，掌握溝通技巧、影響能力，這樣才能從行政管理轉變為戰略伙伴。

　　第四，誠信，比如承諾為員工調薪就一定要兌現。另外，要贏取員工信任。你覺得企業到什么階段，HR 就可以考慮從職能型向戰略型過渡了?

　　沒有絕對的標準。首先要看企業和一線業務部門的需求，H R 所做的工作必須有相關性，例如公司的美譽度可能對其它公司并不重要，但對處在直銷行業的安利來說就非常重要，需要人力資源部去做工作、去解釋。另外就是隨著H R 自身的角色趨向戰略，緊密結合業務的戰略性理念及實踐，去實現戰略性人力資源管理的轉型，通過構建全面完善的人力資源管理架構，為各職能部門、營運部門提供專業的人力資源運作服務，參與制定公司的重要決策和戰略規劃，推動組織績效管理、變革實施。