第一資源：目前，蘇州地鐵的人力資源狀況是怎樣的?

　　張葉鋒：蘇州地鐵成立于 2002 年 5月，2007 年 5 月，市委、市政府重組軌道公司。公司現有注冊資本 21.78 億元，下屬有 5 家分子公司。經營范圍為軌道交通工程建設、軌道交通運輸服務、軌道交通項目投資與開發。軌道公司作為直屬市政府領導的大型企業，是承擔蘇州市城市軌道交通建設、運營和國有資產保值增值的獨立法人實體。H R 管理團隊，包括集團公司和運營公司共有20 人。集團人事部門主要負責政策和指導，具體管理由各分子公司負責。

　　第一資源：蘇州地鐵的建設規劃及相應的人力資源需求如何?

　　張葉鋒：目前公司員工總數3500 人，包括管理和一線員工。未來，根據每年建設 20 公里、將要建設 3 號線和 5 號線的規劃，預計這一人數將大幅增長。按常規，地鐵每公里配置 50-70 人，目前我們平均人數是 55 人。未來要新建 100公里地鐵，那就再得新進至少 5000 人。而根據遠景規劃，到 2030 年蘇州將開通9 條地鐵，因此相當長的一段時間內，大規模增員成為工作重點。

　　第一資源：針對如此快速的員工擴容，是否意味著行業內人才競爭也相對激烈?

　　張葉鋒：國內軌道交通行業發展迅速，多個城市都有計劃新建地鐵，每當新線開通前一年半，地鐵公司就會大量招聘新進人員，因此行業運營人才的流動和競爭相對激烈。特別是第一條地鐵開通時，會選擇到地鐵運行城市的區域，如上海、南京等地招聘經驗豐富的管理人員。而當有了一號線的開通經驗后，接下來我們轉向采取 100% 內部培養的方式，將運行經驗沉淀下來轉變為可傳播的知識技能，并結合老帶新的模式培養新人。同時搭建完善的人才晉升通道，讓人才的培養與發展形成最有效的對接，這對吸引和保留人才都起到了積極作用。

　　第一資源：針對市場人才的競爭，公司如何在薪酬體系上保持競爭性?

　　張葉鋒：雖然每年大幅增員，但是我們的離職率一直保持在 2.5% 左右，相對比較穩定，處于低位。薪酬方面，與蘇州市其他國有企業相比具有一定的優勢，我們也非常關注行業內的對標，特別是與周圍城市相比力爭持平，在軌道交通行業內蘇州地鐵的薪酬是具有一定競爭力的。

　　第一資源：薪酬競爭力是一方面，事業吸引力相信也是留人的重點。公司是如何設計員工晉升途徑的?

　　張葉鋒：我們設計的員工發展通道分為多層級：從下至上分別是維修工、工班長、工程師、車間副主任、車間主任、中心副主任、中心主任，分管副總等。技術線的晉升通道非常通暢，員工進來都知道自己未來的發展方向，工作有奔頭，才會有激情。每一個職位，都有完善的崗位任職說明，員工經過嚴格培訓考核后上崗。每當新線貫通，通過內部公開競聘機制，讓人才獲得晉升通道。比如二號線開通，一號線的老員工基本上每人都能晉升一級以上。當然今后隨著員工基數增大，晉升競爭也會更加激烈。

　　第一資源：那么員工考核是如何進行的?

　　張葉鋒：員工考核方面，分季度考核和年度考核兩大類。其中考核指標基于基本的崗位工作規范，主要側重服務和安全。年度考核分為優秀、合格、不合格三項，都各有明確的標準，對于考核結果我們不規定優秀的比例，只和真實的業績掛鉤，我認為這樣的評估方式是客觀的而且有利于員工隊伍的和諧穩定。對于季度考核，會有具體的考核分數，會和員工的獎金掛鉤。我知道很多企業不是這樣做的，我過去在外資企業工作，績效等級可能分得很細，每個等級還可能設置強制分配比例，當我回到國企，而且地鐵屬于公共服務性的行業，如何進行考核，真不是照搬照抄就是好，沒有完美的考核辦法，只有適合的考核辦法，這是我在這樣的轉換之后特別大的體會。當然，在這樣的考核模式下，員工工作并非沒有壓力，其實壓力是無時不在的，特別是在安全檢查、保障方面，還有緊急突發情況的應對方面等，因而從上到下神經始終崩得緊緊的。

　　第一資源：那么在日常人才管理方面，蘇州地鐵作為一家市場化的國有企業，又有何特色?

　　張葉鋒：的確，我們雖是國企，卻要參與充分的市場競爭;我們雖然不以盈利為目的，但要為提升客流量廣泛宣傳;既是技術密集型企業，同時也是勞動密集型、資金密集型企業。這些企業本身的特點，讓企業的管理與其他企業相比頗有不同。蘇州地鐵隸屬于國資委，每年要通過國資委的考核，包括地鐵運營安全、投資完成情況、工程進程安全、運營成本控制等等，這些都有嚴格的指標考核，特別是公司高層，年薪與考核指標密切掛鉤。我們的人才管理特色有這樣幾點：一是重視人才本土化。除公司初創期從外部引進比較多的人才之外，目前公司所有的管理干部和技術骨干都是公司內部培養起來的;二是人才的晉升公開透明。相比于某些企業的“走關系”、“開后門”，蘇州地鐵的競聘做到了公開透明的流程，非常嚴格，充分做到了以員工能力和績效為導向;三是人才構成相對簡單。均采用公司制管理，取消事業編制，一律簽訂勞動合同，同崗同酬;四是非常注重培訓。去年人均一年培訓 70-80 小時，崗位技能培訓和管理培訓常態化。

　　2002 年已經引入信息化，是金蝶的軟件。2007 年組建集團公司，引入了O RAC LE 的系統。2011 年使用系統后，系統功能本身比較強大，但不太符合用戶的使用習慣，不易操作后來在充分調研和比對的情況下，選擇了操作更簡便，適合用戶習慣的新的人事系統——宏景e-H R 系統。

　　第一資源：目前人力資源管理信息化建設取得了哪些成效?未來，蘇州地鐵人力資源的工作重心和壓力在哪里?

　　張葉鋒：目前公司發展已經渡過了第一階段，這一階段的工作重點是確保相關崗位人員到位和人才儲備。當地鐵一號線和集團公司組建后，工作重點轉向集團公司整體人事制度統一上，包括薪資、考勤、培訓等統一模式的管理。未來，預期隨著財政支持的逐年減少，公司必須從內部挖掘員工潛力，用更少人做更多的事，全面提高員工效率，此時更高效的人力資源管理不可或缺。

　　為適應更大的挑戰，近幾年公司對人力資源管理的基礎信息化工作做了大量投入，之前我們人力資源部使用的軟件是我們 ERP 供應商的模塊，這個產品更關注業務運營的管理，在人力資源管理方面與我們企業的需求還是有落差，所以我們不得不在國內實施經驗豐富的廠商中再做選擇，最終確定與宏景軟件合作，我們雙方重新梳理了需求，經歷了新系統數據初始化的艱苦過程，現在已建立起覆蓋全公司及全體 3000 余名員工的完整人力資源信息庫，通過報表管理，系統能將各單位的數據進行有效分析，助力我們人力資源部順利完成了 2013 年度國家統計局要求的國有企業單位報表的填報。新系統同步實現與O RAC LE 系統的數據對接，成為蘇州市軌道交通集團有限公司整體信息系統的人力資源數據中心。在新系統中我們還加強了培訓管理的功能，實現了運營分公司的在線學習、在線考試需求，實現了培訓的電子化�？傊�，我們正在通過不斷完善人力資源管理體系和加強信息化建設來提升整個集團的管控效率和人力資本的增值。