誰是組織內那最應該被關注、最應該被委以重任的 20% 的人才?自從人類社會存在開始，這個問題就一直存在，當然了，那時候沒有這樣的術語，但是“誰應該成為下一個部落首領?”“誰能成為本王的肱骨之臣?”“誰可以不辱使命擔此重任?”等等這些問題無時不刻不存在著。把這一問題抽象出來看，我們不能說這是一項“選王”的任務，而更可以說是“如何在一個群體正態或者偏態的分布中，將屬于“優秀”的那一小撮人識別出來“這樣的問題。在開始聊這個問題之前，這里一定要先明確兩點。一是在一定的社會歷史時期，選人的這個問題是被一些歷史傳統約定俗成的規則、社會制度所指導。比如說中國的世襲制、家族制等等，這樣圈定的“候選人”范圍相當有限，而如果恰好又碰上獨苗的話，那么可以說遵循規則的好處是不會碰到一些“惱人”的問題;其次，選擇，或者說選人歷來就不是一個簡單的、有著單一標準的事情。比如我們在擂臺上要看的是兩個人的 PK，但是總免不了受到人背后利益集團的影響，或者本來想看兩個人一對一、實打實的較量，但是也免不了會碰到愿意使陰招，容易暗箭傷人的對手。后面這一點如果拿“在企業中選擇合適的人才”來打個比方的話，也就是說，在考慮“這個人能力強不強”這個因素時，會有很多其他重要的前提條件需要被考慮到，比如說能夠在組織中的政治環境中生存?候選人的心性(或者做人的底色)是否夠正等等，都是十分重要的方面。在“能生存”和“能發揮效力”這兩個因素中，一定是有個先后的，只有先能夠生存下來，才有機會展現效力。

　　在清楚了這兩個前提條件下，本文著重要跟大家聊的就是一個永恒的熱點話題，是歷屆針對總經理、C EO 的調研中，保證出線在前三名的話題之一：如何幫助企業識別出它所需要的人才?或者說人才的識別和管理?或者高潛質人才庫的建立?或者人才的發展和繼任者計劃等等。

　　1. 基于勝任力的人才績效觀

　　1973 年，著名的心理學家、哈佛大學教授大衛 .麥克里蘭(D avid M cC lelland)博士在《美國心理學家》雜志上發表了一篇 文 章“Testing for C om petency RatherThan Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結果，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。并通過事例說明人們主觀上認為能夠決定工作業績的一些人格、智力、價值觀等方面的因素，在現實中并沒有表現出預期的效果。麥可里蘭將C om petency 明確界定為：能明確區分在特定工作崗位和組織環境中杰出績效水平和一般績效水平的個人特征。C om petencyM odel(能力素質模型)被定義為擔任某一特定的任務角色，所需要具備的能力素質的總和。

　　在勝任力概念誕生至今的這 40 多年的時間里，它從作為智力的替代者明星登場，到如洪水般從歐美覆蓋、復制到中國的企業中來，以我個人的觀察來看，其誕生的革命性意義和靈魂在飄洋過海的傳播中倒是傳來多少，“拿來主義”拿來的往往都是一些所謂的成品、產品，沒有靈魂的各式各樣的、五花八門的、種類繁多、又可以無限細致的一個個“勝任力”們。說得通俗點，每個勝任力都是一個大雜燴，包括了可以幫助產生優秀績效的一系列東西(作為其中的一部分)，也就是說，如果說一個勝任力是一盤胡蘿卜土豆燉牛肉的話，那么在里面你肯定能找到胡蘿卜、土豆、牛肉，還有蔥姜蒜、糖醋鹽等等。于是演變出來的尋找人才的邏輯是這樣的。也就是說先定義一個職位可以被勝任所需要的幾大勝任力，然后通過各種手段來看你的候選人在設置的各個“關卡”中，有否體現他本身具有土豆蘿卜、蔥姜蒜等，也就是我們說得尋找行為指標。這就有點像先設定一個標準，給你個人物“畫像”，然后你就去按圖索驥就好了。

　　其實，這種方法的原始思維很容易理解，即要了解一下優秀的之所以優秀，一般的之所以一般，究竟差別在哪里?然后將這些差別點進行質性分析分類。從某種程度上可以說一種外圍的打法，而并沒有立足于“人”這個本體，研究究竟是什么樣的核心能力使這個個體將來有可能承擔更大范圍的職責，處理復雜度更高的任務?這個問題，始終沒有回答。也就是說，這是一種人才的績效(可見)觀，而非潛質(不可見)觀。

　　思路很明晰，方法很系統，指標很詳細，但是應用下來的實際收效卻甚微。但是，勝任力的趨勢如此之浩大，公開反對應該是沒戲的。于是看到有很多公司，要么讓勝任力躺在倉庫睡大覺，要么干脆對其嗤之以鼻。

　　使用者們雖然不能夠清楚地表達到底哪里不太對勁，但是模糊有種感覺：似乎不太好用。于是，開始有人尋找新的更合適的指標。

　　2. 基于學習敏銳度的人才潛質觀

　　2000 年，Lom bardo 和 Eichinger 在幫助組織尋找高潛質人才的時候已經明確提出，當前的管理工作正在變得越來越復雜，更加全球化，更加的兩難(需要更多的決策判斷)，因此，勝任這個崗位的人應該更加的靈活、有適應性、能夠從過去的經驗中去學習。于是，他們宣稱這種潛質應該是人從經驗中學習的能力，對人才的篩選更要依據于這個人對于新角色的適應，而非僅僅在原有角色上表現的好就可以了。于是，他們提出了一個新的概念“學習敏銳度(learningagility)”。

　　學習敏銳度是指從經驗中獲得新能力的意愿和能力，以便于將這些能力用在那些第一次出現的、較難的、情景不同的新環境中。在這個定義之下，他們又把學習敏銳度劃分成“人際敏銳度”、“結果敏銳度”、“心理敏銳度”、“變革敏銳度”。

　　于是，在組織實踐中掀起了不小的浪潮。我猜想，其中很大的原因是因為使用者們對“將經驗應用到新環境中的能力”這個提法有共鳴吧。但是，翻看工業與組織心理學界卻鮮有這方面的學術研究。對于它的批評主要來自于這里：學習敏銳度是一個獨一無二的概念還是新瓶裝的舊酒?“學習敏銳度”是從一般學習能力中來的，它的定義落腳于此，既包括意愿，又包括能力，看他細分的各項，更是保羅萬象，難免有時候會讓人質疑：什么都有，就相當于什么都沒有。

　　學習敏銳度的出現，給若干“使用者們”的尋找以安慰，但是，或許人們還是需要些時間來發現：打開新包裝，卻發現里面的都是舊相識。

　　3. 基于認知復雜度的人才潛力觀

　　電腦有最核心的處理裝置 -C PU ,那么人腦有嗎?既然“敏銳度”沒有實現使用者的寄托，在個體身上，哪種核心指標可以幫助識別個體的潛力呢?是否存在?如果有的話，那會是什么呢?在這個方面，ElliotJacques 對這個領域做出了巨大的貢獻，其中，他提出的“不同層級的認知復雜度(水平)”這個概念是一個很好的區分潛質人才的指標。

　　據我的理解，這種提法的好處是區別了“加工能力”和“加工內容”。不難理解，“加工內容”指的是知識和經驗等等可以儲存、梳理、傳遞、教授的東西，用稍微“心理學”一點的語言來說，就是可以用言語來表述(verbalize)的東西;而“加工能力”則往往指對于信息(“加工內容”)的組織、加工、處理等等，不能夠用言語來表述的東西。于是就有了如下的定義：認知力(cognitivepow er),也叫認知復雜度(通俗點的說法是潛力)是指組織信息的一種內在的心理能力。它是一個人所擁有的內在財富——就像大小、顏色等總是要附著在具體的事物上一樣。通俗點說，它不是我們思考問題的結果，它是我們的思考過程;答案(結果)上的對錯本身并不能解釋心理過程復雜度本身，而對于“如何”得到這些產出(答案)的過程的關注，則是我們評估、鑒賞認知力的絕佳機會。于是，在實踐中，我們將這種心理過程復雜程度大致的區分成了三大類(請注意，在實際的理論原著模型中，對于認知復雜度的劃分總共是分了七個層次的)：

　　• 低潛力：不能夠對當前增加價值。主要表現為當事人陳述的大多是已知信息，工具多為擺設，不能使用，沒有對系統當前的狀況貢獻新價值。

　　• 中潛力：能夠對當前貢獻價值。主要表現為當事人在維持當前系統運營的內部做文章，或者處理的是局部的信息�？偠�言之是為維持系統當前這個狀態做貢獻，著眼于目前現狀。

　　• 高潛力：能夠對未來貢獻價值。主要表現為當事人或者能夠預見到系統的未來或者有能力在系統的當前狀態和未來狀態之間搭好如何轉變的橋，也就是經常提到的“轉型的方向”和“如何轉”的問題。

　　西方對于事物的認知是以“認識論”為基礎的，無限細化、量化、細分是其中一個很典型的特征。于是，在心理測量領域，無論是勝任力的績效人才觀，還是學習敏銳度的潛質人才觀，都能看到很重的細分的痕跡。但同時，讓人驚喜的是，在這塊土地上，還有一批經過精神分析臨床訓練過的、工作在組織中的一群創新實踐家，如 ElliotJacques 等人，用模式(patterns)的思維替代了量化、數字化。熟悉巖層的人都知道，不同深度的巖石是分層的，層與層之間的成分又是非常不同的。如此看來，難道人的認知不曾如此嗎?

　　4. 從”71% VS. 93%”來看高潛質和高績效的關系

　　有研究表明：71% 的高績效者并不是高 潛 質 (C orporate Leadership C ouncil,2005)。高績效的呈現者在晉升到下一個層級的時候有困難，因為他們在能力、抱負、動機或者敬業度方面有不足;但有意思的是，高潛質中的 93% 都是高績效者。創造績效的，不僅僅是潛力，還有可能是經驗和知識;而且績效的產生，每個人所倚重的這兩方面的比重也不一樣。那么潛質能夠決定什么呢?對于低潛質的人，他們往往能夠感受到比較強的領域邊界性。換一個領域他們有種被隔絕在外的無力感。而潛質比較高的人，他們往往感受到的是“事物之間都是‘通’的”。領域的邊界感不明顯，因此比較能夠做橫向的跨不同部門的管理。因此，潛質更多的表現在變動時，在他們承擔新的、不同種類的責任時，是一個關鍵的決定性因素。但是，組織內的常規做法是“績效好的，性格突出的”候選人往往才有被提升的機會。因為對于組織來說，高潛力的識別是困難的，這主要有兩個原因：第一高績效容易觀察，而以認知復雜度為(體現在例如：變革管理或者學習能力)指標的高潛力是很難被觀察到的;第二，幾乎很少有公司會對他們所需要的認知復雜度做梳理 - 這就意味著經理們也不能準確的知道在評估高潛質時去尋找什么。結果，結果就導致很多經理們把關注力給了績效，這是一個問題。

　　因此，未來比較有前景的兩個轉向：一是針對已經在位的非高潛人士，重點放在如何通過在個人和組織層面的調整，用合力來促進績效的達成。二是重點放在“如何借助微觀視角來幫助組織發現高潛質人才，為組織績效的長期、持續性提升提供堅實的土壤。