寬廣的心

　　領導者要做出杰出的業績，為所在的組織帶來真正的價值，除了高超的業務能力，戰略思維和影響力，還要有一顆寬廣的心。圣經里記載的最輝煌、最富有、最有智慧的一位國王是所羅門王。他智慧超群，周圍列國的國王都來聽他智慧的言語和決策。他中年時寫下了著名的“箴言”，晚年又寫下了“傳道書”。這些經卷都載錄在圣經里，流芳百世。給無數人帶來啟示，從而走上了成功的道路。他之所以成功，是因為他有超人的智慧和“一顆寬廣的心”。“寬廣的心”意味著接納，意味著無私，意味著給予，意味著合作。我們中國人也很講究先做人(Being)，后做事 (D oing)。而Being 會讓領導者走得更遠。正如老子所言：“江海之所以能為百谷王者，以其善下之，故能為百谷王。”

　　把公司的利益放在自己團隊利益前面

　　只 追 求 結 果 的 領 導 者 往 往 都 特 別 注 重D oing，他們心思慎密，計劃周詳，非常注意搜集行業及市場信息，決策果斷，執行力強;與此同時，也能夠鼓舞自己的團隊朝著同一個目標努力。這些都是一個優秀領導人的特質，然而，這些都不是“寬廣的心”。因為有寬廣心的領導除了具備這些基本領導力要素以外，還會把公司(大團隊)利益放在自己團隊前面，要為了實現公司的整體利益而專業地去跟別的部門合作。決策先想到公司整體發展方向和戰略，愿意為了公司整體戰略去調整自己團隊的策略和行動計劃，有時甚至意味著自己帶領的團隊暫居別的團隊后面。

　　如果領導者只盯著自己團隊的業績，很可能會使整個公司利益在長期受損。

　　樂高公司在 2000 年初曾經遭遇很大的運營困難，主要原因就是管理層缺少這種把公司利益放在第一位的心態。當然在獎金設計上也缺失了一塊對公司整體業務的考核。當時樂高擁有 12 名高級副總裁，分別管理 6 個市場區域，這些人不善合作，卻好單打獨斗，內部架構松散，導致樂高管理層很難及時了解公司的庫存和現金流。樂高曾在美國、德國投入巨資開辦樂高公園，但這些公園卻以每年 3 億丹麥克朗的速度虧損�！拘畔�來源：環球企業家】再來看一個飛機失事的案例。

　　1991 年 7 月 11 日，一架搭載了 261 名乘客和機組人員的飛機由沙特阿拉伯麥加的吉達機場飛往尼日利亞索科托。乘客基本都是在麥加朝覲后返回尼日利亞的乘客，其中多數人是第一次乘坐飛機。飛機的航班號是尼日利亞航空 2120 航班由加拿大航空公司(N ation Air C anada)運營。飛機在起飛十分鐘后發生故障，隨即返航。返航過程中飛機客艙起火解體，最終墜落于距離機場跑道 2875 米的地方。機上成員全部罹難。

　　后經調查此次事故的原因并不復雜。起飛之前，一位飛機技術員注意到飛機的兩個輪胎的氣壓略低于簽派班機的最低標準。于是準備充氣，但氮氣當時沒有提前準備好，需要時間調配。而一位項目經理為了不讓航班延遲，漠視該問題的存在，將飛機簽派到航班中。當時氣溫很高，飛機在滑行時，沒充滿氣的輪胎不能承受負載，造成與跑道地面的摩擦自燃。飛機升空起落架收回機艙后，正在燃燒的輪胎造成液壓和客艙增壓系統的失效并引起飛機結構性的損壞，同時讓飛機失去控制，最終墜毀。

　　釀成這次慘劇的主要原因有 4 個：

　　1.公司對不同崗位獎勵機制的設置，使項目經理只注意飛機是否準點，提升運營效率、降低成本這些目標顯然是排在更重要的位置。而飛行技術員的職責只是匯報問題的存在，并不負責監督項目經理的后續安排;

　　2.這兩個崗位之間也缺乏一種機制來確保協調一致和及時溝通。通常遇到小問題，項目經理都會安排航班正常飛行，等待飛機空閑時安排維修和保養。在這起空難中，胎壓不足或許是個常見故障。但是結合當時的高氣溫，吉達機場跑道的滑行距離，飛機當天的負載，或許這個小故障會成為一個威脅安全飛行的致命因素。這位項目經理顯然沒有把這些因素考慮進去;而技術人員也沒有堅持和項目經理進行溝通和影響;

　　3. 流程上的疏漏。 如果公司能在工作流程上做一個小小改動，就能避免這種現象的發生。比如在飛機簽派單上同時設置技術員簽字的要求，而這個動作必須在技術員認為問題解決后發生。這個小改動就能產生一個機制約束，強迫項目經理與技術員協調一致;

　　4. 缺少一顆“寬廣的心”。不看整體目標和利益，只看自己的得失。結果是大家一起失敗，釀成慘劇。

　　筆者認為，公司的獎勵機制和工作流程都很重要，但要只靠這些機制和流程的監控是遠遠不夠的。因為總會有很多出乎意料的因素隨時出現，都不在標準流程控制范圍內。只有一顆“寬廣的心”才能使團隊真正著眼大局，彼此理解，及時溝通，彼此支持。有了這樣的心，也自然會建立起合適的體制和流程，組織一定會無往不勝。

　　“寬廣的心”不是容易做到的，它是一種境界，是領導者為人處世的最高境界。因為它意味著完全放下自我(有時包括自己帶領的團隊)，注目“大我”。這也是 Being 的獨特之處，當一個人擁有一顆寬廣的心時，他愿意為團隊做出調整，愿意成為周圍人的資源幫助，經過一段時間，他會發現，自己所接觸的整個世界都融入了自己寬廣的心里。周圍的人都成為了自己的朋友和資源。

　　用開放的心調整自己，引領別人

　　每 個 團 隊 都 是 由 不 同 背 景 和 不 同 性 格類型的人組成的，周圍和自己密切合作的人(Stakeholders)也是一樣。領導者首先要開放自己的心，正視人與人之間不同的風格和特質，正視不同年齡同事成長的背景、世界觀和思維方式，才能真正接納不同的人和不同的觀點。才能有效地影響和引領別人。

　　Pace(調整自己的頻率，跟上對方)

　　只有一顆開放的心才能使領導者真正成為一個用心聆聽的人：能夠認真聽取不同的觀點和意見;能夠站在別人的立場考慮問題;能夠接納不同的聲音。有很多測評工具(D ISC , Insights,H BD I, M BTI等)都可以測出不同人不同的性格特點和導向，從而導致了他們在交流方式和為人處世很不一樣。

　　開放的心，意味著真誠地關注不同性格類型的人的特質，并針對對方的特質讓自己做出相應的調整。

　　如果一個人是一個非常注重細節的人，他的邏輯思維通常都很強，也喜歡深度分析問題。面對這樣一個人，如果我們只停留在高層面的概念性思考，是很難達到溝通的有效性的。Lead ( 引領對方 )

　　但是，如果一味地根據別人的性格特點調整自己的交流方式，通常很難達有效交流的目的。領導者要有效地影響到和自己密切合作的各方，還要積極地引領別人去達到應該達到的目標。當然，對一個具備寬廣心的領導者而言，引領別人的動機永遠是為了大團隊/社區的好處，而不是去踩低別人，提高自己。

　　案例分析“發展的潛力”

　　背景：

　　A 剛加入目前公司8個月，業績一直起不來，

　　經常被老板挑戰，糾結是留下還是繼續堅持下去。

　　你(B)覺得他不該這么快跳槽。

　　Pace

　　A：“我最近業績很差，總被老板挑戰，真不

　　想做下去了。”

　　B：“聽上去你對自己的業績不太滿意。是什

　　么原因?”

　　A：“老板不重視新人，好客戶和容易出成績的區域都被老同事占了 . 作為新人，根本沒法開

　　展工作。”

　　B：“那是挺挑戰的。讓我也可能會很沮喪，

　　很糾結。”

　　Lead

　　B：“不過你現在離開，恐怕還不是最好的時

　　機。”

　　A：“為什么?”

　　B：“如果你現在離開，公司的損失并不大，別人也不會太介意。你到下家去面試也說不出什么業績，所以成功的幾率也不會很高。”

　　A：“這我明白。但是我覺得每天都很無聊，很無助。”

　　B：“你覺得以你目前手上的客戶，如果讓你最佩服的銷售去做，會找出什么機會?你能做些什么去拼搏一下?”

　　A：“……”

　　B：“我剛開始的時候處境跟你差不多。后來我努力開拓客戶，虛心向同事學習，過了大約半年的時間，終于在一個大客戶身上找到了一個新產品的突破，我去和老板談，他很開心，給了我很大支持�；叵胛疫@段經歷，還是四個字：樂觀。堅持。”

　　A 覺得 B 說的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了許多的忠實客戶，而且在所在的公司得到了提升。

　　把別人傳來的所有球變成好球

　　林書豪有句話：“我不能控制傳到我手里的是好球還是壞球，但我可以保證我手里傳出去的是好球。”

　　我們在每天的工作和生活中都會遇到很多不同的人，給我們帶來不同的經歷。我們很難控制別人對我們說什么，做什么，但是我們卻可以象林書豪那樣用一顆寬廣的心去決定我們如何去正面應對傳到自己手里的各種球。用“柔軟的舌頭”去應對犀利的攻擊和指責;用平靜和耐心去應對憤怒。

　　寬廣的心使我們在別人抱怨環境、尋找借口才的時候，能夠注目在我們要實現的目標上。能夠用創新思維去解決看起來很棘手的問題。寬廣的心使我們在遇到責難和攻擊的時候能夠冷靜，站在第三方的角度客觀地看待問題，公正做出反應。把情緒反應降到最低。

　　寬廣的心能幫助我們擴大影響力。因為一切的語言和行為都取決于內心，當我們的心大了，世界也自然就大了，而自我們也就越來越小了。