引領集團，支持分公司員工管理追溯廣西南寧東亞糖業集團的發展歷史， 完全是一次中西合璧式的聯姻。 1993年，泰國兩儀糖業集團通過香港東亞置業有限公司投資廣西南寧地區，最初投入資金購買扶南、馱盧、崇左及寧明四家糖廠 60%的產權，然后分別與中方剩余資產合資成立了廣西扶南、馱盧、崇左、寧明東亞糖業有限公司。這四個公司是廣西糖業最早的合資公司，也是原南寧地區乃至廣西糖廠多種經濟共存“零的突破”。

　　業內給予這次聯姻的評價是：一方是泰國規模最大、最具聲譽的糖業集團，一方是國家農業部劃定的甘蔗“雙高”優勢產區。

　　東亞合資公司成立以后，按現代企業制度要求實行董事會領導下的總裁負責制，在南寧設立總部實行集團化管理，對下轄公司的人、財、物等各種資源進行整合。目前在廣西崇左市擁有七家合資糖業公司，一家紙業公司、兩家生物能源發電公司 (一家在建設中，預計 2014/ 15 榨季投產 )、兩家肥料公司 (一家在籌建中，預計 2015/ 16 榨季投產 )。集團總部位于廣西首府南寧市民族大道 109 號投資大廈，是所有下屬公司信息、管理和對外聯絡中心。“總部的職能是信息管理中心，支持下屬公司的發展。”Al ex 透露，目前人力資源分為運行部、管理部和培訓部，而分公司內部也有人力資源辦公室。前者有統領的職能，如人力資源規劃、崗位編制建設管理、招聘、薪酬、績效考核、培訓，以及審核下屬公司的人力資源政策、細化規章制度和決策權限，用政策指導、跟蹤、支持分公司的運營。后者負責公司日常人事管理工作，兩者各自有明確的管理界限。

　　比如經理級以上的核心崗位由總部負責招聘，而操作工和普通崗位，則由分公司自行招聘。

　　改革薪酬，緩解高流失率之痛

　　“這是一個供大于求的市場。”Al ex談起中國制糖業時開門見山地表示，“業內有種說法‘糖業好三年，壞三年’，目前全行業虧損超過百億元，而廣西南寧東亞集團是個例外。”

　　作為利潤率并不高的傳統制造業，人才培養和保留是一大難題。Al ex 坦言，公司總員工數約 1 萬名，其中約 5000 名固定工，5000 名季節工。早在 2008/ 09 榨季，公司的員工離職率達到 30% ，真是難以想象得高。“公司重生產、輕管理，好的員工都跑光了，其他的員工，基本每三年也都輪換一遍了。甚至在 2009 年還發生過員工罷工事件。”Al ex 說出了當時管理層的無奈。而究其原因，低于市場平均水平的薪酬和缺乏職業發展是員工滿意度低下的兩大原因。

　　對此，Al ex 在 2009/ 10 榨季開始大舉改革薪酬，同時開辟職業發展通道，讓每個員工，無論是操作類、技術類，還是管理類員工，都有雙向晉升渠道。這招果然卓有成效，改革后，如今離職率控制在年度 3. 5% 以下。

　　揭秘他的留人之術，核心在于他自己研發的 STM S 模型——結合他之前在泰國與亞太區人力資源管理的工作經驗和對制糖業人才技能需求研究的成果。該模型基于理解公司五年規劃、人才培養需求和崗位匹配分析之上，開發一般培訓發展、高潛人員培養、以及關鍵崗位培養的選拔和課程，并將能力素質模型、任職資格、薪酬績效管理融入其中。

　　關于如何加強組織與員工的溝通、理解，Al ex 還透露了一個小竅門，因為 H R需要指導工會主席的工作，因而可以與工會結成同盟，借助工會的力量，了解員工想法從而改善與員工的溝通和提高員工滿意度。2009/ 10 榨季公司建造住宿樓以及配套設施，從很大程度上穩定了員工的心，讓員工安居樂業，愿意留下來與公司一起發展。

　　上馬“四大系統”，助力人力資源改革

　　目前的七家糖業合資公司，是 1993 年由泰國兩儀集團收購而成，因為收購的是當地的國有企業，并在當初給出了不裁員的承諾，這給日后的集團管理提出了嚴峻的考驗。

　　為吐故納新，提升人力資源管理水平，2009/ 10 榨季起，在 Al ex 的力薦下，集團引入了四大 “智囊” ——eH R 信息管理軟件，ERM 風險管理系統、SAP 系統，以及由人力資源部門開發的員工勝任力模型，助力人力資源管理工作。

　　eH R 信息管理軟件旨在提高人力資源工作效率。 “我 2009/ 10 榨季加入公司后，發現集團人力資源部員工有 40 人，各家分公司也另有人力資源辦公室，明顯員工數超標。引入 eH R 軟件，讓高科技提升工作效率，給人力資源部瘦身。”

　　而 ERM 風險管理系統的上馬，有效地降低了營運風險，提高職業安全，這對于高風險的制糖企業至關重要。廠房內有鍋爐、壓榨機，一旦疏于安全管理，可能危及員工生命。該管理系統引入后，大大降低了事故概率，且監控工廠污水按國家標準排放，將一切潛在風險控制到位。“我們還規定工廠總經理責任制，若發生安全死亡事故，總經理和直接管理者當年績效評定即為不合格。”

　　花巨資引入 SAP，是鑒于該系統在泰國總部的成功運營。據悉，SAP 系統在財務、 采購、 物流、 銷售環節上運用非常成功，但在人力資源模塊的接入還不成熟。因此東亞糖業從 2009/ 10 榨季開始引入 SAP，預計 4-5 年后再植入 eH R 軟件。

　　最后上馬的員工勝任力模型則是由Al ex 親自開發的人才發展“利器”。“制糖業的很多職業技能和管理方法與其他行業差距很大，與其購買外腦，不如自己開發更好。”Al ex 對自己開發的這套系統頗為滿意，他介紹說，系統針對管理類、技術類和操作類員工進行再培訓，提高技能素質。同時，還有企業文化的滲透。“追求卓越、真誠信賴、改革創新、忠誠敬業、關心公益回報社會，作為企業文化的五大重點，要做到不容易，它是員工勝任力的重要組成部分。”

　　力推創新管理，爭做企業戰略伙伴

　　作為傳統制造業，廣西南寧東亞糖業集團積極創新，特別設立了甘蔗研究中心、生物防治研究所、開展年度技術與管理創新大賽，堅持技術投入，提升蔗糖產量，保持長期以來的低成本高質量競爭領先優勢，為企業注入活力。而作為人力資源管理部門， 則要匹配企業創新戰略， 環環相扣，協調規劃整體工作。

　　首先，做好人員管理工作，為公司發展輸送血液。其次，打造整體薪酬方案，提升企業的員工滿意度。再次，提升員工的職業化水平，通過在職輪崗、不脫產M BA、 大學本科班、 招生轉招工、 技能鑒定、出國培訓等方式， 進行職業教育培訓。 據悉，集團每年將薪酬總額的 2. 5% 用于培訓。再次，通過 H R 管理信息化，減少人工工作環節，提高效率。最后，以企業文化打造軟環境，提升員工的忠誠度，實現企業與員工共贏。

　　Al ex 坦言，在很多企業，H R 要實現業務發展伙伴、組織戰略參與者的定位并不容易。 “很多時候，企業戰略、新政出臺，H R 部門都是最后一個知道。說起員工離職、技能不匹配，部門經理只會將責任推給 H R，但 H R 是萬金油嗎? H R 要成為企業的戰略伙伴，必須扭轉這種局面。”

　　對此，Al ex 當然也有應對之策。他反復強調，H R 管理的第一責任在直線經理，部門直線經理也是人力資源管理者，更多時候他們了解員工的訴求，可以評估員工的技能，而 H R 部門只是招聘、用人、發展等人力資源政策的制定者、員工管理的輔助者。也可以說是業務合作伙伴。