〖2014 年 12 月 12 日〗由香港和信企業管理咨詢(深圳)有限公司主辦《HR 新常態 -- 轉型與突破》的高峰論壇在深圳中南海濱大酒店開啟，本次活動得到領先人力資源媒體“第一資源”的全力支持，當天 200 余位企業董事長、總經理和人力資源專業人士齊聚一堂。

和信咨詢是一家聚焦于互聯網和高科技的招聘外包 ( 獵頭 ) 和人力資源事務共享服務平臺的專業人力資源外包公司。

本次活動的一大亮點是，原中國特種計算機巨頭企業研祥集團執行副總裁兼首席人才官廖廓女士，以董事身份正式轉型成為香港和信咨詢大中華區總裁的拉開了本次活動帷幕。

當天活動廖廓以《HR 的轉型與突破》為題，展開了人力資源如何成為戰略業務伙伴并不斷提升自己的邊際價值和核心價值的論斷。并詳細闡述了 HRBP 的培養策略和企業如何培育適合于HR走向戰略業務伙伴的路徑。

緊接著具有十余年企業高層管理實戰經驗余濤先生分享了《構建高價值的人力資源規劃》，余濤先生全面的向現場嘉賓展示了如何在全面發展的社會中快速高效的做好人力資源規劃。

此后光通信領軍企業昂納集團人力資源總監梁明玉女士以小故事分享的方式就昂納集團近年在在跨國收購進程中，HR如何配合業務發展，如何實踐跨文化溝通，如何看待人才本土化，人事制度本土化等做了很多具有實際意義的分享。

活動最后擁有資深項目管理培訓師和內訓咨詢師劉偉老師為我們帶來了人力資源之項目管理微分析。

圓桌論壇現場，大家就“直面企業轉型的 HR 困惑與感悟”的主題與演講嘉賓進行了現場互動訪談，參加活動的嘉賓受益匪淺。

問題：論壇上您分享了 <H R 的轉型與突破>，您認為當下 H R 轉型與突破的方向是什么?廖廓：這個話題比較大了，因為不同 H R所處的職業和企業背景有較大差異，但以我個人 15 年 H R 從業的經驗來看，最重要的方向是成為業務伙伴。

我帶領的研祥集團 H 團隊在 2007 年開始實踐了 H RBP 的管理方式，當時我們把它稱為“嵌入式人力資源管理”，無論如何稱呼這種模式，它的核心就是 H R 隨業務發展而靈動變化，貼心服務。很多公司目前的 H R 都是大家聚集在公司的某一片辦公區域里，按人力資源的模塊分工合作著日常工作。久而久之，H R和員工們共同發現了如下一些問題，比如：H R不能針對每個業務單元的個性化需求給出人力資源管理的個性化解決方案，即使給出來了針對性和時間周期達不到業務部門的需要;或者H R 無規律地發生員工糾紛或關系緊張等突發事件，H R 需要馬上救火;亦或總聽說業務部門說 H R 部門主要是招聘人弄弄培訓，其它事情不知道他們在忙什么呢?等等。那么我認為公司一旦出現這樣的現象也就說明了 H R 脫離的企業戰略業務伙伴的角色了。那么我建議 H R勇敢地走出自己的舒適區，去了解業務，深入了解每個部門的實際運作、發展中的問題和他們的用人育人需求，并有針對性地去運用 H R專業幫助公司改善團隊凝聚力、選拔和培育行業優秀人才，關懷員工等等。在我帶領研祥集團 H R 的最近 H R8 年中，我們 H R 按如下體系分布者團隊，并且 60% 的 H R 從事著 H RBP 的工作。他們的辦公位從來不和我坐在同意辦公區域， 都坐在每個部門當中， 隨時為他們服務，隨時感受他們，和員工一起感受部門的發展。那么我的經驗也告訴我作為 H RD 或 H RVP 一旦自己走到戰略業務伙伴，部門走入 H RBP 這條路，那么實際真的我們的 H R 不會很忙哦!輕松和智慧很多時候是相伴而來的。祝愿各位H R 在 2015 年可以體會更多，收獲精彩!問題：廖老師，我們知道您目前入股了和信咨詢，并在今后負責該公司在大中華區的全面管理工作。這樣的轉型與突破，是否對你來說是個艱難的決定?

廖廓：這個決定只是一個遵從自我職業規劃和看好人力資源外包在中國未來發展趨勢的一個必然選擇。我是 28 歲出任研祥集團人力資源總監的，一路走來，“改變、再改變”是我內心認為最佳的職場狀態，因此決定的艱難不太多， 對未來的發展我卻做了 “艱難的估計” 。對于人力資源未來在中國的發展趨勢來看，目前中國來自外資、國資的人力資源企業占有較大的市場份額，他們有來自國外的較為成熟的運作模式，同時我們也看到很多的小型中國民營人力資源外包近幾年也如雨后春筍版活躍在人力資源外包的各個領域。在這樣的情況下，和信這樣一家公司到底怎么才能做得更貼近客戶，更能實現單點突破是我們現在課題。我們這個團隊沒有太宏偉的目標，但我們更愿意以踏實的風格切入互聯網和高科技行業的人才招聘和人力資源基礎事務外包等領域，不做多只做精，一件事一件事做好，相信才能盡快將團隊的付出得到收獲。和信最近已經開始引入風險投資，并已經和多位投資人接觸，因為我們新的一款面對互聯網的招聘產品引來了大家的關注�，F在這個產品還不到產品公布的階段，2015 年 6 月我們希望新產品與大家見面時，是切實能解決部分中國企業人力資源現實問題的，為了用戶體驗，我們愿意“拼了”。

問題：您是從全面角度去看待企業管理的企業執行總裁，那么對于你來講，如何看待今天企業的 H R 成為戰略業務伙伴?

余濤：我以一名企業執行總裁或總裁的角度 ,去看今天的 H R 成為企業戰略業務伙伴(以 下 簡 稱“SBP“: STRATEG I C BU SI N ESSPARTN ER)會有以下的認識：

取代的地位和價值，就必須要成為企業的SBP，那么 H R 該如何才能成長為 SBP ?

1.首先是將 H R 戰略與企業戰略有效的結合，對公司的經營有具體的幫助

2.彼此的了解與信任(C EO 最關注的是什么?)

3.自身的 H R 專業能力 ,必須是 H R 業務與行業的專家

4.誠信，負責，制度的維護與堅持，激情

5.對公司各種業務的熟悉， 尤其是關鍵業務

6.從 H R 的角度參與公司重大策略的討論與制定

7.制定適合公司現況與未來發展的人力成本的有效控制

8.核心 H R 體系，流程與系統的建立和及時的各種分析 /建議

9.提升企業的競爭力(干部和員工能力的提升，人員素質 ,企業文化的落實與員工士氣的提升)

10.穩定的組織和務實有效的激勵 ,完善合適的績效體系幫助企業完成目標

11.打造一個有吸引力的企業，更多人才向往的企業

12.必須從績效管理的角度出發：今天制約HR效率的主要是體制 ,由于沒有明確的用人機制，C EO 經常過于干涉企業的用人與組織問題：余總從經營的角度，怎樣的 H R 年度規劃算是可以支撐公司戰略的呢?

余濤：

1、企業本身要有一個清晰、合理的年度經營規劃，這是人力規劃的基礎和前提;

2、H R 應當充分參與到企業的經營規劃活動當中，并充分理解企業經營規劃的具體策略和行動部署;

3、能有效解讀公司年度經營規劃報告，識別人力資源管理的真正需求

·有效識別人力資源年度規劃中的三類項分享嘉賓：余濤

清華大學 MBA，現任某行業領軍集團執行總裁，原雷曼集團公司總裁助理、首席人才官。余濤先生具十年以上企業 HR 高層管理實戰經驗。職業生涯歷經知名上市公司、大型民營企業及國有企業集團。經歷行業包括：高科技業、房地產業、多元化工商貿業等。具有豐富的實踐經驗和極強的戰略性思維，能從企業業務的視角來診斷并分析 HR。尤其在戰略性人力資源管理以及基于戰略執行的績效管理體系領域，擁有豐富成功的實戰經驗和案例、獨到實用的應用工具與方法體系。

·如何將各業務經營目標有效轉換成人力部各職能模塊年度工作計劃?

能對企業經營規劃進行有效的分析解讀，基于滿足經營目標達成的需求，精準定位 H R年度工作重點目標、策略和行動計劃;能圍繞組織績效的達成為主線，有效運用 H R 各職能模塊的專業分工，合理安排、協調部署 H R 各職能模塊的工作計劃、統一步調，做到人力資源部門雖“分工而不分家”，“形神合一”，避免各模塊之間 的協同效應低下，雜亂無章，做到“有所為有所不為”，杜絕“忙、盲、茫”的 現象發生;

4、必須要掌握年度人力規劃中的幾個重要操作環節：

·規劃前的回顧與總結·盤點人力資源的存量、確定增量·年度人力成本和預算控制的三個關鍵點·基于年度經營需求，如何設計的 H R 管控模式和制度·考核與激勵要并重·實現經營計劃的關鍵要素——人問題：聽說昂納集團最近做了一些跨國并購和投資，這些對于你們集團總部的 H R 提出了哪些新的挑戰?

梁明玉：根據國務院發布的數據，2014 年將是中國企業的境外投資首次超過外商直接投資中國的一年，投資總量超過 1200 億元，這將成為中國企業全球化發展的重要分水嶺。中國企業對外投資將開啟一個新紀元，全面進入全球投資時代。我們昂納集團也恰恰在 2014年在跨國并購，國際企業的投資上邁出了重要的步伐，經過一段時間的激烈角逐，昂納集團公司近日和香港 ASM 基金公司成功地完成了對法國 3SP 公司在法國和加拿大資產的聯合收購。昂納集團作為本次收購的主導方，成功地利用我們的業務和人才管理優勢，獲得法國法院的認可， 以優惠的代價獲得了高質量的資產。昂納集團將作為被收購企業的管理者，負責未來的運營管理。

眾所周知，3SP 公司是目前世界上主要的光放大器泵浦激光器供應商之一，同時在光器件芯片，和 FBG 等光無源器件方面具有獨到的核心技術。昂納目前是全世界排名第三的光放大器生產商， 對泵浦激光器的生產廠商的并購，將極大的增加客戶對昂納集團在光放大器和相關光通信子系統方面的信心，進一步擴大光放大器和光通信子系統產品在全球的市場份額。3SP 的核心芯片和集團公司現有的業務也具有極強的協同效應，對集團公司在高端有源光通信產品和工業化設備等方面將起到快速的促進。國際化一直也是昂納集團公司堅定不移的發展方向。環球的高科技行業已經是在地球村發展。不能適應國際化就無法在今天的高科技領域生存發展。這次并購標志著昂納集團向國際化又邁出了重要一步。 此外，昂納集團也與分享嘉賓：梁明玉　　 昂納集團人力資源總監

丹麥 O PD I公司，德國 VI S,加拿大的 ARTI C 有跨國的投資合作。集團公司的國際化主要是面臨文化、 地域、管理模式的差異，我們應采取何種人力資源管控形式的挑戰。中國企業的人力資源管理體系在某種程度上與部分國家的海外企業相比，在體系的系統性、市場化及管理理念上有著較大的差距，表現在：體現崗位價值的是職級體系還是職務等級，資歷和潛力的重要性，后備人選的發展機制等。人力資源管控形式有松散管控、 戰略管控、操作管控，由于存在諸多差異，所以我們決定由并購企業獨立運作，我們采取戰略加松散的人力資源管控形式，除了財務指標基本不介入管理。同時，我們也借助這個機會取長補短，學習先進的管理理念和體系，完善國內總部的人力資源管理平臺。問題：面對企業的跨國資源整合與管控，您認為應該對您的 H R 團隊提出哪些新的要求?

梁明玉：“走出去”戰略是中國從經濟發展全局出發做出的重大戰略決策，自我國實施“走出去”戰略以來，在入世和經濟全球化的深度影響下，中國企業的對外投資不斷增長。2002 年，中國的對外投資額約為 27 億美元，2013 年，中國的對外投資已突破千億大關，達到 1078 億美元，短短 12 年的時間增長了近40 倍。今年前 10 個月中國對外投資同比增長17. 8% ，達 819 億美元，預計今年年底對外投資總額能達到 1200 億美元，有望首次超過外商對華投資，實現從資本輸出國向資本凈輸出國的轉變。2014 年將成為中國企業國際化的重要分水嶺。

同時，隨著近年來，中國企業國際化步伐大大提速，中國企業在海外發展面臨的風險和挑戰也更多地顯現出來，如來自人才方面的挑戰，風險管理的挑戰和企業經營等諸多方面的挑戰。企業并購絕對已經成為知識經濟時代企業界一道亮麗的風景線，對于直接與企業中的人打交道的 H R 部門，正確的把握定位和角色對于企業成功的并購起著關鍵的作用。H R 在并購中的角色定位成以下四種，戰略伙伴，變革推動者，并購執行者，員工心理輔導師，基于這四種角色，H R 應具備相應的素質和能力，包括跨國經營知識 (語言、 市場、 業務和慣例) ，制定實施跨國經營戰略能力，跨文化管理能力(理解、敏感、適應)，組織管理能力(組織設計、管理，配合工作)，與不同國家管理人員的團隊協作學習和轉移知識的能力(相互傳授成功經驗)，為此，我們需要不斷提高與之適應的素質和能力。

問題：就跨國企業的人才本土化，您怎么看?

梁明玉：出于人力成本的考慮，要實行人才本土化，但具體如何實行，有幾個方面要考慮，首先，公司的經營價值觀會影響人力資源管理模式的選擇;其次， 跨國企業的發展戰略，以及子公司在其戰略中所扮演的角色，也會影響人力資源管理模式的選擇。最后，當地是否具有跨國企業所需要的人才，也是跨國企業在人力資源管理模式選擇需要考慮的問題。 所以是否實行本土化，要全面衡量和評估，建立因地制宜的人力資源管理模式。

昂納集團目前的國外并購和合資的公司，在技術人才資源上比國內有優勢，基本實現了人才本土化。