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調研顯示，企業在人才管理的實踐中，面臨的挑戰主要分布在三個方面：高匹配人才的識別、員工職業生涯規劃、針對性的員工培訓計劃

根據調研結果和對企業的訪談， 我們發現企業在人才管理實踐中具有以下三個特點：

一、在招聘、選拔、晉升方面借助專業化的測評工具提高人才管理效能無論在員工招聘、內部競聘等人力資源項目中，企業對于人才和團隊的評估需求呈明顯上升趨勢，在這種情況下，越來越多的企業采納相關的人才測評工具和技術，例如正在使用各類人才測評工具的企業占 57. 1% ，而正在使用評價中心技術的企業占26. 9% 。 企業能夠接受并積極使用測評工具的狀況已呈現明顯增長趨勢，多數企業表示，現階段及未來更加關注的是各類工具對于人才管理項目的適配性、適用性和效果。調研結果顯示，盡管行業間的人才需求差異化顯著，但在測評工具應用領域方面具有廣泛的一致性，主要應用在社招、校招、后備人才選拔、員工晉升轉崗方面。90% 以上的企業均表示達到了滿意的效果，效果主要體現在人才匹配性問題的解決，而在日常管理和人才發展方面的應用比例較低，在這些方面的應用仍有很大提升空間。

二、人才管理處在滿足急需階段，缺乏系統化的人才管理體系相比較當今人才匹配性的問題，企業對后備人才選拔及領導力發展兩個領域給予了更多關注，但其他領域的關注度仍然較低。這種情況說明領導力發展項目與關鍵人才儲備的需要較為急迫，由于商業環境的變遷、資源系統的變革等要求企業領導者具備發展企業的勝任能力，與此同時需要符合未來業務需要的人才和梯隊，這部分人員受到了企業的充分重視。另一方面也體現出企業尚未形成系統的人才管理的體系，在整體的人力規劃中見樹不見林，救火式的項目比較常見，項目之間關聯度低、連續性弱，效果并不顯著。

三、領導力項目實施不甚理想，原因聚焦在領導力模型無法落地和錯位的領導力發展規劃

通過訪談一些企業的領導力建設項目情況獲得真實數據，近三分之一的企業構建的領導力模型沒有落地，導致在領導力發展項目中沒有發揮作用，其中原因包括：

1、領導力模型不夠細化，不知道如何去理解并執行2、領導力模型是建立標準，如何由標準到發展，沒有切實可行的方法3、高層的行政干預，這通常出現在對現任員工的領導力發展項目上， 導致項目夭折構建人才標準——企業開始嘗試和實踐

勝任力模型作為人才戰略的必要構成在人力資源管理活動發揮著標桿作用，為關鍵崗位梳理、人才招募、績效考核、培訓發展以及人員激勵提供清晰的目標。調研發現，80% 以上的企業都認識到了勝任力模型的重要性，并且 60% 的企業已經建立或部分建立了崗位勝任力模型

我國目前對勝任力的研究多關注的是企業高級管理人員、科研人員、項目經理等。調研發現， 處于變革的企業和快速發展的企業使用勝任力模型的比例明顯高于其他企業，而勝任力維度因行業差異而差別較大，我們對5個城市的 100 家企業的 H R 進行訪談，其中不同行業的勝任力維度抽樣如下：

1、通信業通信業管理干部的勝任力模型包括10項勝任力：影響力、社會責任感、調研能力、成就欲、領導駕馭能力、人際洞察能力、主動性、市場意識、自信和識人用人能力，通信業管理干部在這10項勝任力上顯示優秀組和普通組有顯著差別。

2、IT業管理人員的勝任力維度在5個維度上較為密集：項目管理(專業技能)、應變能力、大局觀、人際關系處理能力、知行合一。

3、銀行業具有代表性的是關鍵崗位之客戶經理，其崗位模型包括 6 個主要維度：把握信息、拓展演示、參謀顧問、協調溝通、關系管理和自我激勵。

4、民營企業高管民企高管的勝任力維度分布在8 個方面：組織承諾、 誠信正直、 決策判斷、 學習溝通、開拓進取、關系管理、科學管理和專業戰略。開展人才評估——應用范圍有待提升　　隨著人才招募、引進和晉升的需要，人才測評被越來越多的企業采用。調研發現，現階段人才測評工具的應用領域主要集中于 A 社會招聘、B 后備人才選拔、C 員工晉升轉崗 3 個方面

在參與調研的企業中，41% 的企業不確定人才測評技術可以應用在人才管理、培育和發展方面，73% 的企業表示在未來將結合企業的管理需求探討工具的適用性，看重工具在更廣范圍的應用價值，能夠充分發揮工具的全面作用。關于企業使用測評的手段，主要分為測評工具和評價中心技術兩種。調研發現，高達 85% 的企業嘗試各種人才測評工具，50% 的企業曾經或正在應用評價中心技術。

評價中心技術被大量運用在中高層管理人員的選拔、領導人才儲備等項目中。根據調研結果，管理層和關鍵崗位的任職員工兩個群體被使用測評工具和評價中心技術的比例是最高的。同時調研結果顯示，企業在對不同層級人才梯隊的診斷與評估中，采用了差異化的測評工具。

企業反饋，測評工具的優勢在于：

1、在招聘中提供了真實的、無法觀察的個體信息，幫助招聘者把握更全面可靠的數據2、提高招聘的有效性，將招聘負責人從繁忙的事務中解脫出來3、有效的和崗位要求進行匹配，提供面試指導、工作預測和管理建議無論應用何種形式的工具，企業關注的是工具的應用帶來的直接成果。在應用人才測評工具的企業中，90% 以上的企業均達到了不同程度的效果通過上表可以發現， 雖然企業現階段適用人才測評工具已經取得了一定程度的效果，但是效果明顯的比例并不高，說明企業在工具的應用領域、技術和經驗方面仍有較大提升空間。人才測評的結果應該是從更長遠的時間幫助企業做好人才的定位和規劃，為管理者提供發展個體的重要參考依據，工具的應用發展層面還具有巨大的上升空間。人才盤點及繼任計劃 ——更好的支撐業務發展在問卷反饋中，我們發現由于現代企業面臨的競爭壓力來自于產品、技術、渠道等因素趨于同質化，員工和團隊成為企業之間差異化競爭的焦點。為支撐組織戰略目標的實現，人才盤點幫助企業解決以下幾個問題·

建立人才梯隊，占 31%

· 選拔關鍵崗位的繼任者，占 37%· 規劃組織結構，占 18%· 梳理薪酬體系，占 14%

通過上表可以發現，人才盤點的主要目的之一是實現繼任計劃的一個關鍵步驟�？疾旖Y果顯示，在人才盤點方面成績卓越的企業具備以下特點：· 所有員工都會參與到繼任體系當中· 持續開展人才盤點工作· 以評價為手段，診斷業務問題，并提出解決建議· 能針對不同人群，有針對性地使用評價工具根據現任者的評估結果，對人員進行分類，并制定相應的發展計劃。人才盤點的評估因素，包括個體特質、能力和潛質三個方面，與此同時，還包括對團隊的診斷與測評。調研發現，企業現階段應用最廣的人才評估工具是人格測驗，其次是智力測驗，然后是動機 /價值觀測驗

被企業廣泛運用的測評工具構成了主流的人才評估工具，針對個體行為特征、能力、情商、潛質等方面的進行考察。結合績效評估結果，比對崗位的勝任力要求，來進一步了解任職者與崗位要求的差距。 被參與調研的企業有43% 正在使用托馬斯國際測評工具，調研結果顯示，企業對各個工具的使用較為均衡，同時對各種工具的滿意度也較高。

在評估工具的應用層面，報告的分析、解讀和反饋等使用較為廣泛，在人事決策、日常管理和人才發展建議方面的應用還不夠充分，具有較大的發展空間

部分企業通過使用評價中心技術來針對性解決對于勝任力素質、領導力素質水平的考察。70% 以上的企業通過評價中心技術輔助開展管理人員的選拔、內部晉升、核心人才儲備。企業結合自己的用人需求及關注點來選擇必要的評價活動。調研結果顯示，無領導小組討論與案例分析是企業最常用的兩種評價中心類的活動

人才盤點不僅架設了員工的職業發展軌道，更好的支持企業發展，還促使人力資源和業務管理者形成了對話的基礎和共識。

人才發展項目 —后備人才和領導力發展顯著上升勝任的管理人員供給不足，高管人員斷代嚴重——缺乏領導力發展經驗和管理技能是中國人才管理所面臨的一個嚴峻問題。當代的變革是由外而內的，商業模式、戰略的變化在倒逼組織和人力資源的變革，企業對人力資源的輸出性被提升到一個史無先例的高度，而對于中國企業來講，未來十年面臨的最大挑戰是領導人才和接班人的培養。根據調研結果，當前企業關注的領域中后備人才選拔及領導力發展的項目比例大大增加，其他的關注領域例如人才盤點、員工保留與激勵的比例也有較為明顯的增加

調研結果顯示，人才發展項目取得成果的企業具備以下特征：· 緊貼業務需求 ,把人才培養與業務發展緊密結合· 不僅僅引進培訓 ,更注重崗位實踐· 培養目標與公司未來戰略發展保持一致 ,考慮長遠目標· 對關鍵崗位的人員設置接班人計劃，并有針對性的培養接班人· 培訓課程體系化，滿足不同能力、不同層級要求的針對性學習內容· 定制化部門課程并具有評估與總結流程· 培養結果與績效、個人職業發展等因素掛鉤· 對關鍵高層領導者設計人才儲備計劃人才發展項目的重點之一是領導力發展項目，通過對 143 家已經開展領導力項目的企業進行問卷調研，其結果顯示，很多企業的領導力項目實施得并不理想，主要原因和

討論的焦點涉及以下三個方面：1、領導力模型沒有落地，沒有在領導力發展項目中發揮出作用2、領導力發展項目開展漫無目的，缺乏對結果的評估3、領導力發展項目沒有成功也說不上失敗，效果并不顯著

與此同時，我們通過電話和訪談了解到一些自我評估為領導力發展成功的企業，沒有一 家企業的領導力項目是一摸一樣的，但從領導力發展成果上歸納為下列特征：· 企業效益是持續增長的· 企業的客戶和股東滿意度高· 領導力發展通道是暢通的，滿足企業發展階段的領導者供給· 團隊執行力高，組織效能明顯高于其他組織· 雇主品牌具有較高的美譽度和吸引力· 企業歡迎變革，能夠擁抱變化· 員工的流失率低、敬業度高

領導力發展項目成功的企業，每家企業都具有自己的成功實踐和經驗，他們的共同點在于對領導力發展具有較為深層次的系統性思考和規劃，而不把領導力項目當成階段性的“培訓項目”來看待。這些企業在領導力發展思路上，明確當下和未來的發展需要，又能過通過具體的步驟和方法將發展目標在領導力體系化建設中高度關聯起來，領導力發展通道建設暢通， 人才供給充沛， 組織內部自上而下發揮著積極的作用， 組織效能較高。