(四) 花非花我是個人，凡是合乎人性的東西，我都覺得親切。

—— 馬克思

周五了，再加上一天的法定假期，馬上就是三天的小長假了。然而，對 Freda 來說，她并未因此覺得輕松些。周五按照公司的著裝規定是可以穿牛仔褲的，但 Freda 還是穿上了

裙裝，她覺得這更符合自己當下的真正狀態。下午要開全體員工大會，首先得關照 BPH R落實會議準備的相關細節，剩下的準備時間不多了。Freda 把整個會議流程在腦子中過了一遍，她感到還需強化會場的氛圍，她希望員工在踏進會場的時候能感到精神一振， 提問環節也要踴躍。她很快有了一些主意， 趕緊請BPH R 馬上去落實。Freda 的體會是，即使是一些流程性的事務，如果帶著積極的思考去做 , 也可以做得不同，小小的變化會帶來大大的區別。

郵件剛發出，Freda 注意到另一個主題下正在反復來回的郵件。她敏銳地嗅出了不同尋常的氣息。還未來得及看完，桌上電話響起來，幾乎同時，手機也響了。從來電顯示看，一個是來自天津的 H R，另一個是天津的業務主管——兩人正是剛剛這個郵件的主要“當事人”。Freda 先接了其中一個電話，談完后即馬上回電給另一個。事情的起因是，天津的一位員工在工作中出現了比較大的問題。業務主管強烈要求 H R 處理，并明確要求作立即走人處理。H R 當然馬上行動，但根據情節，公司解除有一定風險;但是，員工明確表示他本人是不會主動辭職的，對協商解除也提出了天文數字。在此情況下，H R 只能先進行書面警告。 但是， 該結果招致了業務主管的強烈不滿，宣判 H R 軟弱無能。

H R 在和業務部門的協作中難免會出現一些不同步：有的時候，是迅速變化的業務需求推動著H R 的變革和政策調整;而有的時候，H R 也要依據公司價值觀和公司合規的要求有所要求和堅持。在一些較大的意見分歧中，各方如何處理體現的是智慧，涵養，還有價值觀。這不，在這件沒有了斷的公案中，H R 遭受了強勢的業務部門的人身攻擊�？炊嗔舜饲榇司�，Freda 只能把個人的感受放在一旁，冷靜地尋求解決之道。

一波未平，一波又起。另一業務部門數次反映一位在歐洲公干的員工不服從工作安排，被歐洲的主管投訴到中國來，因此該業務部門尋求 H R的介入�？缭綍r間和空間的距離，中國的 H R 與中國的和歐洲的相關業務部門開了越洋電話會議，一致商定了處理方案并走了相應的流程。 沒想到，員工在收到警告信后一封郵件直接發給歐洲的H R,反過來提出了其它種種情節加以反擊。由此，歐洲 H R 也開始介入——一封信竟引出了一場跨國的大討論。要知道，即使同屬于一家母公司，歐洲分部和中國公司的運營狀況大不相同，面對不同的市場環境和市場地位，公司的戰略也大相徑庭， 相應的，H R 的重心和策略也有很大差異。寬容還是強硬，緩慢還是效率，在兩種不同背景下發生了碰撞。

你會被認為軟弱，因為只是一封警告信;你會被認為強硬，只是因為一封警告信。部門里的H R 向 Freda 訴苦：我們到底是好人，還是壞人?好人，還是壞人?猶記得孩提時對電影里剛出場的人物總有此一問。似乎所有的孩子都會有此一問。竟然，多年后，“洞明世事”的 H R 對自己會發出這一問!

是與非，對與錯，如何評論?身為個人，身處組織之中，代表著公司處理著與人相關的事務;看制度， 講原則， 察人性， 識形勢， 有科學， 有藝術。困難，疑惑，壓力，委屈…. .對 H R 確實是考驗吶。還好，領導一笑了之：無所謂好或壞，最重要的是在正確的時間做正確的事。