一次長談成就一場跨國“聯姻”

　　2008年4月30日，沈健接到一個電話，對方約他次日見面。打電話的人是美國K enexa公司全球董事會主席R ud y S . K arsan。

　　接到電話沈健有些猶豫，因為第二天就是長假。沒等他開口，電話那邊說：我們邀請歐洲一家調研公司對中國200多家人力資源服務機構進行了調研，最后他們建議我來找你談合作。

　　“那就在我的辦公室見面吧。”

　　相同的價值觀，同樣熱愛人力資源行業。2008年五一長假的第一天， R ud y S . K arsan和沈健在他的辦公室談了整整一個下午。也正是這次長談，為最終促成兩家公司走到一起打下了基礎。

　　潤杰到底是一家怎樣的公司，會讓K e n e xa這樣一家美國上市公司對其產生濃厚興趣?2001年到2006年的5年間，沈健親手創立的潤杰企業管理咨詢公司在上海地區小有成就。原本可以這樣高枕無憂地經營下去，但他并不滿足于現狀。“當時我看到中國的人力資源行業與國外相比差距很大，是軟實力的差距。”經營潤杰的幾年時間，沈健觀察到行業發展滯后性的同時，也在思考著潤杰接下來該怎么走。

　　風物長宜放眼量。他決定要走出去，用國際化的眼光和思路看待行業的變化與發展。他帶著團隊先后走訪了新加坡、日本、美國等一流的人力資源服務機構，求經問道。

　　走訪各國不僅開闊了視野，奠定了公司的格局，更大的意外收獲是沈健接觸到一個非常嶄新的人力資源發展趨勢——S aaS 云平臺。S aaS 是“S oftw are- as- a- S ervice(軟件即服務)”的簡稱，這是一項伴隨互聯網技術發展和應用軟件的成熟，剛剛興起的完全創新的軟件應用模式，當時并不被國內同行知曉，但他敏銳地覺察到未來這個領域將是人力資源發展的重要方向，也是潤杰未來發展的目標和方向。

　　和R ud y S . K arsan有了那次的深談之后，兩家公司仿佛都感受到彼此對于合作真誠和迫切的愿望�？瓷先ナ且灰婄娗�，但更像是命中注定。接下來的一切都順風順水，潤杰作為控股方與K enexa成立合資公司，新公司的名字肯耐珂薩也寓含了沈健對于這項事業的決心:只要肯于耐受得住創業的艱辛,排除一路上的坎坷,就可以到達象征成功的”拉薩”

　　一見鐘情卻未能相濡以沫

　　很 快 ， K e n e x a 陸 續 將 產 品 引 入 中 國 。K enexa有大量的人力資源S aaS 產品，招聘、培訓、測評、調研⋯⋯涉及選育用留各個模塊，多達上千款獨立產品。但讓人痛苦的是，這些產品沒有中文版，直譯過來的話與中國國情還有很大差別,所以大多都需要漢化和本土化。

　　“我們計算過，按照我們當時的人力, 即便無眠無休的工作，把這些產品完全本土化也需要幾十年的時間，幾乎是一項不可完成的任務。但這又是必須完成的工作，而且速度要快。”

　　肯耐珂薩于是開始投入大量人力物力財力做這項工作，這個本土化過程讓沈健和他的高管團隊開始對人力資源S aa S 理念有了新的認識——從最初的一無所知，到派人去美國總部、印度公司 學 習 ， 可 以 說 掌 握 了 S a a S 應 用 與 服 務 的 精華，這為公司未來的發展奠定了非常好的基礎�？� 耐 珂 薩 在 中 國 發 展 的 勢 頭 非 常 迅 猛 ，K enexa全球董事會對這樣一場跨國聯姻也很滿意。在未來的戰略布局中，K enexa當時的董事會甚至打算把肯耐珂薩進行拆分整合，然后單獨帶到美國去上市，預期時間是在2014- 2015年間。

　　一切看上去都那么美好，如果不出意外，只需再經過短暫的醞釀兩家母公司就可以“排排坐，分果果”了。

　　但意外總是來得那么突然，這時闖入一位不速之客——IB M 。后來的結果是，2012年，IB M收購了美國的上市公司K enexa�？夏顽嫠_是個特殊案例，當時股份結構是潤杰占51% ，上市公司K enexa占股49% 。于是故事發展到這里，又有了頗為戲劇化的另一個版本——潤杰全資收回K enexa在肯耐珂薩中的所有股份。

　　現在來看似乎順其自然的一場反向回購，但在當時，卻令沈健陷入了一場戰略選擇的困局中——被IB M 一起收購，還是另起爐灶成為一家獨立的公司。

　　面 對 IB M 的 強 勢 與 霸 氣 ， “ Y e s ” o r“N o ”?這的確是一個關乎企業未來生死的重要抉擇。

　　沈健的顧慮在于，當時S aaS 服務市場并不成熟，甚至不被看好。如果單槍匹馬闖江湖，有可能會死在征途上。不過有一點可以肯定，經歷過與K enexa的那場“聯姻”，沈健和他的團隊對中國S a aS 市場有了一定了解，對中國的企業客戶也做了一些培育。這有賴于之前幾年，肯耐珂薩團隊不斷對客戶進行云計算概念的普及，并被客戶迅速接受。

　　“正 是 基 于 對 自 己團 隊 的 了 解 和 信心，我們看到了太陽初升的光芒。這也是促使我決定和巨人說‘不’的重要原因。”沈健心里很清楚，有勇氣說“N o ”的代價就是，未來肯耐珂薩必須要有自己的S a a S 產品，而且需要在未知的路上摸索、探尋、嘗試⋯⋯

　　2013年，沈健和他的團隊做了兩件重要的事情：一是建立強大的產品研發團隊;二是成立肯耐珂薩研究院。兩年過后，肯耐珂薩的人力資源管理平臺——V X - H C M 已經成熟升級到3.0版。“V X - H C M 是我們經過思考與消化，借鑒美國市場，結合中國市場發展趨勢，所理解、開發的S aaS 平臺。”在沈健看來，V X - H C M 平臺的建立，是肯耐珂薩極其重要的發展里程碑。

　　回想當年，美國K e n e xa 公司從人才招聘、人才管理到組織發展，都有很強大的S a aS 解決方案。2 0 1 0 年時K e n e xa 曾收購了一家美國本土、針對人力資源基礎模塊——薪酬提供服務的公司。這實際上是當年很重要的布局，這條戰略發展脈絡在當時被K enexa思考得非常清晰——切入人力資源基礎服務模塊,并與K enexa其他優勢模塊形成連通,從而成為整個人力資源S aaS 的霸主!

　　可惜這一戰略架構設想在公司被并購后似乎并未被采納，而此時一家名為w orkd ay的美國本土公司趁虛而入，迅速占領了當年K enexa本欲開拓的市場，并成功上市。上市當年，這家公司的營業額還只有K enexa當年的1/3。

　　所謂世事吊詭，而且充滿著喜劇色彩，但歷史無情，更無法重演。今天，當年雄心勃勃的K enexa已經漸漸匿跡，被徹底融入到IB M 的藍色血液中，成為其一部分，而肯耐珂薩正崛起于東方。

　　當年K enexa的戰略發展思路，被沈健保留并傳承到他親手締造的肯耐珂薩。在他看來，V X - H C M 系統和市場上所有產品的不同之處在于，延展性極強。

　　“當下市場做H R S aaS 平臺的，要么集中在人才招聘模塊，要么就是專注基礎人力事務性功能。過去兩年中，有接近100家類似企業誕生，也有很多公司倒下。但實際上H C M 體系經常被中國企業、媒體誤讀，以偏概全，有很多企業只做H C M體系中的一小部分，就稱自己為完整的H C M 云計算公司。”

　　在沈健看來，肯耐珂薩V X - H C M 系統體現出的三大特性是多數同類企業所做不到的，一是延展性，二是移動化，第三個重要特性是與客戶的價值深度關聯。這是肯耐珂薩和市場上很多玩家所不同的地方。

　　S aaS 的直譯中文為：軟件即服務�；氐狡浔举|，其實S aaS 產品為客戶提供的不僅僅只是一款軟件，更重要的是其服務。在國外，企業更看重S aaS 中的后面一個S ,即所提供的服務以及產生的服務價值，而非軟件本身。但在中國，很多同行則在引導客戶更重視S aaS 中的前面一個S ,即軟件、工具。

　　“因為大量的開源軟件使得技術獲得的門檻極低，不需要對企業人力資源管理有多深刻的理解，只要懂技術就可以，之后借助互聯網的營銷與 傳 播 ， 使 得 企 業 認 為 ， ‘ 哦 ， 這 就 是S aaS 。’在沈健看來，這是以偏概全，并沒有完 全 體 現 出 S a a S 基 于 企 業 人 力 資 源 的 重 要 價值 。 正 因 為 沒 有 服 務 ， 所 以 中 國 在 人 力 資 源S aaS 領域的發展道路上才剛剛起步。

　　事實上，盡管HR Saas同O AS aaS 、C R MS aaS 同屬于S aaS 軟件工具，但本質上卻不盡相同。O AS aaS 和C R M S aaS 更多是基于流程管控,而流程管控不涉及專業的內容知識，不像H RS aaS ，涉及到人才的選育用留，而相當多的模塊又涉及到人力資源管理理論和模型，更為重要的是，H R S a a S 面對的根本是人，而非流程。S aaS 最大的價值也在于幫助企業將人力資源轉化為人力資本。

　　去年沈健去美國參加全球企業人力資源技術大會，他觀察到美國的一些主流H R S aaS 公司的人員在與客戶交流時，說的并非是技術語言，所有人都在講選育用留，需要提供什么樣的服務⋯⋯“當時看到這樣的場景，很興奮，因為我看到 了 未 來 五 年 S a a S 在 中 國 的 發 展 趨 勢 。H R S aaS 的本源就該如此，是為企業人力資源管理服務，而非是一款簡單的軟件產品。”

　　“回到當年我們為什么選擇成為一家獨立的公司?因為我已經預料到，一旦被巨人收并，肯耐珂薩的終極理念——為客戶的價值服務，將不復存在。”沈健認為，不以客戶價值為導向的S aaS 產品，最終將淪為無本之木，無水之源。

　　在良莠不齊的市場中找準自身定位

　　觀察目前H R S a a S 市場的現狀不難發現，S aaS 最初雖起源于國外，但在國內已經發展得如火如荼，打造這樣一套具有人力資源管理戰略意義的系統，在中國儼然成了流行色。

　　要探究這個現象其實并不難，繞到這條路徑的背后就會發現，它其實和中國人力資源管理的發展趨勢有著抹不開的關聯——戰略性人力資源管理眼下正在中國大行其道，一個有意思的現象是，遇到H R 同行一起聊天，如果不提H R B P 、C O E 、H R S S C ，你根本都不好意思張口。

　　但在沈健看來這是好事，“說明中國企業的人力資源管理與國外差距正在逐步縮小，對沈健和他的肯耐珂薩來說，意味著他們與夢想的距離又近了一步。”

　　他舉例說，在美國，95% 的主流企業在采購H R S aaS 產品時，采購決策人都是H R V P 。以往采購軟件從來都是C IO 的事，這也說明，S a a S并不是簡單的軟件，而是一款服務產品。但在中國，目前有一半的主流企業仍由C IO 掌握著H RS aaS 采購決策權。

　　“但我相信，不久的將來中國企業也會踏上這條道路，這是必然的。”所以肯耐珂薩的戰略始終圍繞這一策略展開，即一定要把S aaS 當作服務提供給企業，而非單純售賣軟件。”沈健說道。

　　也正是基于這樣的理念，才讓肯耐珂薩逐漸被市場、用戶所認可。一家國內企業找到他們，這家公司要招聘200人，雖然規模不大，但對人的質量要求很高，非常精準。他們找了好多家S aaS 企業，發現多數只是提供軟件的公司，并不能對招到人這個最重要的結果負責。最后他們選擇肯耐珂薩，在高效、精準地找到人才的過程中，也享受到了隱含在流程中的招聘流程管理軟件(簡稱A TS 系統)帶來的高效,愉快的客戶體驗。“中國人力資源服務市場存在一個問題，大家往往忽略客戶價值，用眼前的商業利益取代長遠的客戶價值。無論客戶是否真正需要，一股腦兒地推給客戶，把產品吹噓成包治百病的萬靈丹，這就容易造成市場混沌。”盡管H R S aaS 在中國發展得很快，但最讓沈健擔憂的是商家忽視客戶價值，無限制地攫取商業利益。

　　《第一資源》：從用戶和供應商的角度來看，目前人力資源SaaS市場的發展狀況是怎樣的?

　　沈�。褐袊�企業中90% 以上的客戶還沒有用到H R S aaS 服務，而使用的這些客戶中，又有50% 以上的企業并不真正了解S aaS產品。這使得這個領域的企業都很小，也很分散。即使肯耐珂薩，廣義上的市場占有率也不到1% 。但前景非常美好。

　　《第一資源》：按照SaaS的發展特點，最終可能出現的趨勢是什么?

　　沈�。篠 aaS 的重要特性之一在于快速迭代，其最終發展方向一定是人工智能，但目前來看還需要一段時間，因為人力資源管理模塊有很多是目前計算機無法替代的功能�？夏顽嫠_正在與國外同行一起合作并積極研究。

　　《第一資源》：中國企業人力資源管理的一大特點就是，往往在國外用得很好的理念、工具，到中國一落地就變味兒了，無論企業還是人力資源服務商，只截取其中的一部分，容易斷章取義。

　　沈�。簺]錯。大家都知道這是好東西，一擁而上，然后市場就開始變得混亂，價格戰、廣告戰⋯⋯例如測評，肯耐珂薩也做測評，我們將其歸入S a a S 產品里，它本身是高度歸納的產品。測評從進入中國開始到現在，也不過十年時間。這十年間，大部分玩家根本不重視信效度，國外有信效度的測評產品，是國內價格的幾十倍。國內恰恰相反，測試題缺少信效度，但很便宜。我特別對于有些所謂的測評這幾年在中國一些高校大行其道表示擔憂。

　　《第一資源》：看上去你們更像是在做長尾，為客戶提供SaaS產品的同時，用內容提升客戶的粘性，同時為企業提供顧問式的人力資源解決方案。

　　沈�。嚎夏顽嫠_一直注重客戶利益，我們一直堅持以此為導向，其中也嘗到了一些甜頭。去年我們有一些新的產品模塊上線，能很好地幫助客戶提升效能。這時讓我們的老客戶再花一點錢，采購這樣一款性價比非常高的產品，由于客戶非常信任我們，所以這樣的產品很好賣，成單率在85% 以上。但單獨賣這個產品很難，只有綁定在S aaS 整體解決方案上，才能凸顯價值。

　　《第一資源》：對于企業人力資源未來的發展，你怎么看?

　　沈�。簩τ谌肆�資源管理部門而言，未來將不再是簡單的支持部門，而是戰略伙伴地位。傳統的人力資源管理更多處理事務性工作，但是未來組織將面臨更加快速的變化，如果企業還未意識到人力資源部門的戰略價值，對于組織未來發展將造成極大的隱患。企業要動態地確保組織與人才雙螺旋上升發展時的平衡。