去年6 月剛畢業的小寧是中國銀行信用卡熱線的一名坐席員，早上8點，來到公司，戴上耳麥，開始一天的工作。她通過電話、線上等渠道為客戶答疑解惑，不乏業務咨詢、賬戶查詢、投訴建議等問題。這并不算一份輕松的工作，患上咽炎、被客戶罵哭，是常有的事。作 為 中 國 銀 行 的附屬公司，中銀金融商務有限公司(以下簡稱“中銀商務”)主要承擔了中國銀行服務熱線和信用卡服務熱線的工作，像小寧的坐席員公司就有幾千名，為中國銀行的客戶提供7*24小時的服務。這支龐大的隊 伍 再 被 劃 分 成 小組 ， 由 班 組 長 帶 領“作戰”。

　　中銀商務自2007年 成 立 以 來 ， 經 過 8年多的發展已經由最初的快速擴張期轉入了穩定期，招聘的壓力少了而另一種成長的煩惱迎面襲來。如何做好員工的職業發展規劃和人才培養，是中銀金融商務有限公司人力資源部主管丁戈這兩年來一直在思索的問題。

　　人才培養從培訓開始

　　中銀商務在發展之初，主要從市場上引進有經驗的管理人員，發展到穩定期，公司的基層和中層人員基本上是從內部選拔，尤其是基層的管理人員，他們基本上是從優秀員工選拔出來。但“技而優則管”似乎不大奏效。新任管理者有的時候在角色轉變的過程中，沒有系統的管理能力提升的培訓，往往憑著他們自己的理解去管理，結果就是自己做得很辛苦，但上級不滿意，下屬員工也不滿意。

　　“公司基層和中層管理能力欠缺的問題在2 0 1 4 年比 較突出。就像是‘一只綿羊帶領的一群獅子，敵不過一頭獅子帶領的一群綿羊’，團隊領導對于公司如此重要，領導者的魅力、預見力和洞察力是公司成長、變革和再生最關鍵的因素之一。從2 0 1 4 年下半 年開始我們就在研究怎么提高管理能力，建體系、自主開發有針對性的培訓課程。”丁戈坦言。

　　過去的培訓比較零散，常處于“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的狀態，當業務部門反映員工某方面能力需要加強，人力資源部門就找相應的培訓課程，但培訓之后也未見到明顯的效果，員工聽完課時間長了就忘了內容。培訓課程花費不少，結果卻令領導不滿意，業務部門也抱怨占用他們的時間，人力資源部門陷入尷尬境地。

　　反思之后，丁戈帶領團隊在培訓上做了些調整，將培訓系統化，并且設計了分層培訓，一些外部的公開課程作為員工的獎勵。“人才培養和員工職業發展規劃是我們現在比較重要的工作。”丁戈表示。從去年開始，“贏在中層”作為中銀商務的一個課題，找問題、找解決辦法，并且專門成立了領導力的條線。

　　接近6000人的坐席員規模，班組長是最基層的管理者，帶15個坐席員。員工和公司領導一起工作的機會可能不多，但是對于班組長卻是天天工作在一起的。班組長直接會影響到員工的工作態度、情緒，甚至是對公司的歸屬感。對于班組長這些基層管理者的培養是分為新任、在崗和高潛質三個階段，針對存在的不足分別設計不同的培訓課案。

　　坐席員也有職業生涯規劃?

　　針對管理人員的培訓系統已經建成，而幾千名的坐席員，如何管理這支數量龐大的隊伍，并且讓他們在單一化的工作中還有學習、晉升的機會，是呼叫行業的挑戰之一。

　　呼叫行業的流失率一向居高不下，有數據顯示，行業的平均流失率為30% ，不過中銀商務從去年開始流失率反而下降了。丁戈表示，中銀商務改善了員工的薪酬福利、公開透明的激勵機制和種類多樣的員工關懷，使得年流失率降低了近10% 。“中銀商務將坐席員的業務考核方式實行計件化，員工多勞多得，激發大家的工作干勁，促進了個人產能的提升。”

　　中銀商務為最基層的坐席員設計了清晰明確的職業發展路徑，讓每位員工清楚地知道自己在公司未來的發展方向是什么，能提供哪些培養。從管理路徑來說，坐席員的職位發展依次晉升到班組長、助理經理、經理、高級經理、副主管、主管、總監和副總。

　　從專業技術路徑來說，中銀金融為他們在專業技術層面上設了8級發展機制，級別越高薪酬越高，做到4級坐席員就相當于班組長的職位，做 到 6 級 類 似 于 助 理 經 理 。 每 兩 年 考 核 選 拔 一次，員工也可以在一年內自愿考核。

　　此外，中銀金融還有專門的人才庫。儲備的人才是按照既定的標準，選拔出來的優秀員工有機會接受獎勵性的培訓，如果有輪崗機會優先考慮。另外，人才庫中的人員有機會選擇調崗，到地方分行工作。一年兩次的公開競聘是中銀金融激發員工工作熱情的另一舉措，一般在每年的1季度和3季度開展。丁戈表示，中銀金融盡量在制度設計上保證競聘的效果，公開透明的競聘最大程度地調動了員工積極性。公司根據員工每個月的績效考核成績計算出全年的成績，以此來評定員工的競聘資格。去年年底中銀商務晉升了38個經理和助理經理。“這樣的機制讓員工明確了晉升要求，促進他們主動學習，做好績效。”

　　但職位上的晉升并不是職業生涯規劃的全部。丁戈認為，人才的培養是全方位的，員工想發展得更好，各方面的能力都要培養，業務能力、管理能力、日常辦公技巧、公文寫作、做圖表和P P T等等都得學。“我們的測評考核會涉及到員工各方面的能力。”

　　向復合型人才轉型

　　有了完善的培訓體系和職業生涯規劃，如何落實到位決定了這些培訓的價值，這也是中銀商務這兩年工作的重點。

　　早期員工參加完培訓課程之后，寫一份心得交給人力資源部門，但培訓效果并不明顯。從去年開始中銀商務在員工上完培訓課后會留一些作業，以鞏固所學的知識。學員的培訓課程占滿一整天的時間，白天上課，晚上討論白天的課程，討論出結果之后當晚做成P P T，第二天晨讀時間每個組上臺演講，呈現P P T。

　　“每次都出乎我的意料。”丁戈在成果展示中感受到培訓的效果。以今年的班組長培訓為例，4天的培訓課程結束后，成果展示環節以情景劇的形式呈現，主題是“小組長的一天”。參加培訓的學員把最近所學的內容結合平時工作中遇到的問題，一起分享經驗。

　　中銀商務引導員工主動地學習。通過讓員工做測評，給每個人出評價報告，分析出個人的優劣勢以及需要加強的方面，推薦課程和書籍。公司再針對員工的共性問題進行培訓。

　　培訓之后公司會舉辦一個演講比賽，幫助培訓人員吸收消化培訓課程，并且運用到工作中。公司近400個小組長都要參加，每一個小組長都要親自做P P T和寫文稿，演講15分鐘的時間。有20名的小組長晉級，到北京參加總決賽，最后從20強中評選出前8名。這種人人參與的形式的好處是全員參加，每個人都可以在準備過程中得到能力的提升。

　　互聯網金融和民營銀行等鯰魚的攪動，銀行業正發生變革，呼叫中心的職能也在潛移默化地發生變化。

　　呼叫中心是一個比較成熟的行業，銀行業的呼叫中心要求工作人員具備專業的銀行知識和風險防范能力，甚至坐席員需要掌握的業務知識比柜臺員工更多。員工的專業度、服務質量和風險控制是需要提升的方面。

　　丁戈表示，呼叫中心人員正在由勞動密集型向技能密集型轉型，員工向復合型人才的方向轉變，需要掌握更多技能。比如安排微信、微博和網銀客服，公司對坐席員的能力也要求有了相應的變化。

　　對此，中銀商務在招聘時就對人才提出了更高的要求。除了學歷由過去的大專學歷，到現在本科學歷占了大部分;還通過增加招聘環節，選拔更加優秀的人員。人員素質提高了，再配合嚴謹的培訓，為客戶提供更加優質高效的服務。

　　“置死地而后生”

　　《第一資源》：您從什么時候開始從事人力資源行業?

　　丁戈：我1 9 9 3 年大學畢業，在銀行做了1 3年的業務，后來改行做人力資源，在呼叫行業做了10年。

　　《第一資源》：為什么轉型做人力資源?丁戈：當時很多人都不理解我，放著銀行正式行員 不 做 ， 辭 職 去 做 H R 。 但 我 當 時 想 法 比 較 簡單，認為人力資源工作更看重經驗，不用吃“青春飯。后來慢慢地深入接觸人力資源工作，發現這份工作特別有意思，即挑戰性也很有成就感。

　　制定公司的政策、制度，通過實施可以提升公司和員工個人的業績，可以幫助員工提高自己·的能力，達到公司和個人的雙贏，這種時候成就感很強，我想這就是我作為一個H R 感到最幸福的事情。

　　《第一資源》：您從事人力資源工作以來，是否感受到人力資源部門地位的變化?

　　丁戈：剛開始的時候，我覺得人力資源部有時更像是一個處在業務部門和管理層之間的“二傳手”。比如說業務部門有什么需求、方案等等建議，都是由業務部門制定好了，由人力資源部上報再由業務部門自行去執行。在整個過程中我們可以說是作為配角出現的，自然是不被重視。而這幾年我們從被動的工作，轉變為緊跟公司發展戰略的戰略伙伴，將人力資源策略與公司的經營策略結合起來，根據公司的現在、未來有計劃、有目標的開展工作，由配角轉變為一個重要的部門。

　　《第一資源》：推行政策時有遇到業務部門的反對嗎?

　　丁戈：反對沒有，但偶爾會有抵觸情緒，這個現象也是很正常的。但是最終都會化解，為什么呢?過去我們制定的一些方案比較理想化，也就是所謂的不接地氣，很難執行下去。所以我們人力資源部員工必須要學業務、懂業務，把每個人都培養成為H R B P 。這樣我們制定的政策方案可操作性很強。

　　《第一資源》：人力資源是一個比較尷尬的部門呢，經常吃力不討好?

　　丁戈：這兩年我們部門還好，已經扭轉了這個局面。出臺的政策大部分是對癥下藥，做的事情正好迎合業務部門的需求，有些方面甚至提前布局。

　　以前人力資源部門跟著主要的業務部門跑，感覺總是追不上，現在我們會更加前瞻性地看待業務發展。

　　《第一資源》：如何了解業務部門?

　　丁戈：多學習。關注公司運營管理策略，關注業務報表，參加公司運營分析會。要求人力資源部的員工必須清楚了解所有業務的指標和業務的進展情況。另外，我們也會積極參加行業的培訓論壇，看看外面的世界。

　　《第一資源》：如何做前瞻性的規劃?

　　丁戈：基于公司的市場數據，針對公司現狀，預測未來3年業務變化情況做規劃。一般是3年做一次人力資源規劃，去年我們做了2 0 1 5 年到2017年的規劃。