作為國美電器的人力資源總監，王曉紅已經在這個崗位上堅守了1 4 年。她覺得國美之所以能一直走在行業的前沿，和企業進攻性的戰略不可分離。“在企業不斷突破創新的情況下，任何新事物想要落地，組織人員首當其沖，我們人力資源管理一定是沖在最前面的，當然，這也能夠體現出一個企業對H R 團隊的重視程度。”

　　從人力資源團隊的初創到深耕細作再到逐漸成熟，國美電器對人力資源各方面都越來越重視。王曉紅覺得，不管企業經歷怎樣的重大變革，人才配置都是基石。“因為支撐一個企業能夠走下去的基石是團隊，不管我們經歷什么大的變革，最重要的是我們團隊共同的價值觀體系沒有變，基本運營沒有散，團隊建設就不會垮。”尤其在經歷了很多內部以及外部重大變革后，王曉紅回過頭來看，更認同這樣的理論。

　　“事實上，不管在什么行業，一個真正能夠長久的企業，H R 的作用一定是非常核心的。”這樣的核心首先體現在企業一定是圍繞戰略來布置人力資源管理。“我們需要符合企業行情，其次更能推動企業發展。”眾所周知，國美以電器起家，是一個勞動密集型的產業，人員最多，管理最復雜。國美的快速且穩定的發展和健全的人力資源管理體制一定是分不開的，在這方面，國美有能力并且已經打造出最適合自己企業的團隊，不斷促進企業的發展。

　　國美的管理者始終認為人才的儲備和培養是增強企業核心競爭力、支撐企業快速成長的必要條件，人才隊伍的建設必須超前于企業事業的發展。

　　蜂巢式變革自主權下放更好地滿足用戶需求

　　不同于其他傳統企業的金字塔運營管理，國美2015年提出的“蜂巢式變革”致力于打造出一個倒金字塔的管理模式。

　　王曉紅介紹，金字塔職能管控模式是一種強管控模式，它體現出很強的運營管理優勢，一個企業通過管理上的優化實現成本優化，這是企業的核心競爭力所在。但是，隨著行業的變化，尤其是互聯網的強大沖擊，客戶需求更加多樣性，為了滿足客戶的個性化需求，企業在服務方面則更加重視，這就需要企業的人力資源團隊做出很快的應對措施。

　　于是，蜂巢式變革應運而生。在2 0 1 5 年的 戰 略 描 述 中 ， 國 美 提 出 了 “ 人 人 都 是C E O ，快速行動，協作創新”的模式。“要推動新業務組織建設和人才引進，推行小團隊孵化項目，實現組織蜂巢效應。”顯然，這才是國美“蜂巢式變革”的精髓。

　　“蜂巢式變革”的特點是：跨組織，它不一定是一個獨立的法人實體，而是為了特定目標或項目形成的聯盟;相對統一，蜂巢組織不是一成不變的，當市場需求或組織目標發生變化時立即變化;分享性，它改變了傳統等級分明的金字塔結構，允許信息橫向傳遞與交流，使信息利用更為充分及時。

　　“蜂巢式變革的本質就是降低管理層級，使之更加扁平化，這樣每個門店就是一個個獨立的小單元，能夠自主經營。更多的經營權下放，經營一線的人員就有更多的自主權，能自主選擇多樣化的經營模式，也就能更好地滿足客戶需求。”

　　王曉紅介紹，這種倒三角模式，其實就是管理人員為一線人員服務，并且支撐一線人員更好地為客戶服務。“這種模式勢必對一線員工提出更高的要求，在招聘環節我們也會更加嚴謹。”

　　改變思維模式應對互聯網沖擊

　　除了應對企業內部的各種變化，來自外部大環境的變革對企業人力資源管理團隊的考驗更為嚴酷。近幾年，互聯網迅速崛起，傳統零售行業受到了前所未有的沖擊。

　　“對于大企業來說，經歷風雨錘煉，是一定要經歷重生這個階段的，很多世界百強企業，比如諾基亞，真的是一朝一夕就沒了。大公司應對行業的變化，不破不立，需要不斷尋求變化和突破。”

　　而互聯網就是傳統企業面臨的最大的一次沖擊，王曉紅認為，來自互聯網的沖擊對人力資源管理最大的考驗就是，團隊需要適應新興行業帶來的差異。“雖然行業不同，但你還必須把這兩個不同的行業放在一個框架里面，求同存異，繼而推動企業的發展。”她覺得這個求同存異的過程一定不能脫離整個公司的基本價值觀，如果各自為政，脫離正軌，公司就散了。

　　互聯網給企業帶來了顛覆性的沖擊，業務轉型、人員調配，尤其是價值觀上的沖擊，使人們在意識層面上發生了很大的變革，團隊管理層需要承認不同行業的不同風格，還要從思想上接納這樣的風格，又能把他們串在一起，這是對人力資源最大的考驗，也是對王曉紅最大的考驗。

　　國美電器傳統零售行業管理層的年齡基本是在3 5 歲左右，而互聯網行業經理級別的平均年齡也就只有2 7 左右，是很年輕的一個群體。“就比如，我們買機票更多的會考慮價格，但是現在的年輕人會更多的看評價，其次才會看價格，很顯然，他們已經不存在對溫飽問題的考慮，這就是一個很典型的例子，是兩代人的差異所在。”

　　國美的互聯網員工，在另一個樓層辦公，不管從辦公室的裝修風格上、還是平常的穿著上，都和傳統零售行業有著很大的差別。“辦事風格、穿著可以有差異，所有的操作手法都可以有差異，但是，唯一不變的就是公司最核心的價值觀，對工作的責任心、投入程度，對企業的忠誠度，這些用人以及評價的標準上，最基本和底層的東西我們是要守住的，這是支持一個企業走下去的靈魂所在。”

　　“坦率來講，互聯網就是年輕人的一個群體，他的管理風格、價值觀、思維模式都有很大的差異，我們在接納他們的時候首先要認同他們的想法，要學會站在他們的角度，讓他們更好的融入我們的企業。”

　　認同他們的想法，首先就要承認行業差距不容回避，從薪資水平到處理事情的方法，到激勵方式都會以年輕人更喜歡的風格來設定。“傳統行業評價的標準是利潤，那么互聯網就是看用戶數，IT的話就是看你項目開發的周期能不能滿足我們的需要。不同公司不同行業會有差異，但是高層會有一個大的框架，所有人都 會 在 框 架 之 內 ， 這 就 是 我 所 說 的 求 同 存異。”王曉紅說。

　　不管是傳統還是互聯網時代，線上線下，都只是一個窗口而已，在王曉紅看來，零售行業是不可能消亡的，只是行業場景的變化而已，企業要考慮的就是怎么用更好的商品和服務去滿足客戶更加多樣化的需求，宗旨都是為了讓客戶有更好的購物體驗。

　　了解需求接納并購企業

　　談到如何在人力資源層面處理國美和并購企業的關系，王曉紅覺得，首先，H R 要明白企業要的是什么。多年來，國美經歷過多次并購，在2 0 0 5年到2007年，當時的家電連鎖業進入兼并重組期，巨頭之間硝煙彌漫，繼國美收購永樂電器之后，2007年12月，國美收購大中。多次并購重組，對王曉紅和整個人力資源團隊來說都是很大的挑戰。

　　在并購之初，要想清楚企業是要市場占有率還是品牌效益，核心技術還是核心人才，這樣才能在并購過程中產生沖突時有所取舍。因為站在各自需求的角度上，各個職能部門的想法和老板的想法是不一樣的。比如人力資源部門肯定認為人才第一，會不惜一切代價要留住核心人才。但實際在公司取舍的時候，往往就要綜合考慮政策、成本等方面的因素，考慮整體的平衡。

　　如果企業想保留的是核心團隊，那就涉及到深度整合，這就需要企業的H R 了解被收購企業員工的需求，做到合理安置，直接對接，盡量滿足員工合理的需求，讓員工能夠開心的繼續工作，如果員工實在不接受，我們也不會過于勉強。”

　　她覺得，現階段人們的想法已經不同于往常，只要能繼續工作，大家就都能夠接受現有的工作安排。

　　六大板塊協同共進

　　王曉紅在國美的數年間，經歷了一次次來自內部和外部的沖擊，她稱之為國美的一個 個 窗 口 期 ， 零 售 行 業 是 在 2 0 0 2 - 2 0 0 5年，這段時間零售行業迅速發展;現今，又是互聯網行業的窗口期，互聯網行業的各個細分領域基本都已成型。“順勢而為，你就一定可以起來，逆勢而為就一定是不被大家看好的。”

　　如今，國美的業務共分為六大板塊，包括線下零售、互聯網、智能家居/家電、 智能手機、金融投資、地產，國美將通過打通各業務板塊，實現六大業務板塊聯動，通過各板塊聯動，提高各板塊協作能力，打造互聯網+時代的國美生態圈。

　　六大板塊基本分屬不同行業，正如王曉紅提到的“求同存異”。一個企業的價值觀不變，再多的行業也最終會融合成一個大集體。“六大產業共進的概念提出后，不僅僅是人力資源管理模式不同，各個業務的管理模式都發生了很大的變化。”

　　“我們要打造一個人才生態圈，現在我們還是一根根小樹苗，還需要補充很多養分，有效的人從哪里找，如何發揮人才應有的價值，達到人才價值最大化，都是我們之后要解決的問題。我們人力資源團隊依然會做好定位，作為國美成長的基石，不斷適應企業的變革和發展，推動企業不斷前進。”

　　大企業意味更多機會

　　被問到年輕人的職業路徑選擇，王曉紅建議，年輕人還是應該先在大企業接受培養和鍛煉。她認為，不管從能力的培養上，還是從長遠發展來看，大公司一定是優于初創公司的。

　　“創業公司容易起來，但是倒下的概率也很大，不管是職業經理人還是職場新人，應該都不會愿意讓自己三天打漁、兩天曬網。大企業更穩健，資源配比更全面，對應的，就有更多的機會，你雖然不會一夜暴富，但也不會突然倒下。你能夠得到的培養和見識是初創公司給與不了的。”王曉紅思考著說道。

　　眼界和起點能夠決定一個人終生的職業發展，這之后再去自主的做各種選擇，就更能從宏觀的方面來看待自己的事業。

　　“也是因為平臺足夠大，行業類別多，你就有足夠的機會，只要你有能力，就可以更好的發揮。對于現在市場經濟的寒冬，這是很好的機會。”王曉紅說。

　　她 回 憶 ， 自 己 當 初 在 做 職 業 選 擇 的 時候，想到的更多的就是自己應該去看更精彩的世界，而不是就在檢察院停留一輩子。雖然已經在國美工作了14年，但對她來說，國美的工作依然有很大的挑戰，“根據需求、規范管理，應對新業務，完成人員招募和團隊文化的滲透⋯⋯”