福建盼盼食品集團(下稱“盼盼”)前身是福建省晉江福源食品有限公司，主要售賣福建特產桂圓干、瓜子等產品，商品銷往北方地區。福建盼盼食品集團創始人蔡金垵1 6 歲高中畢業，便以此生意謀生，以家族式小作坊的模式經營著公司。

　　轉折發生在1 9 9 0 年，蔡金垵憑借敏銳的商業嗅覺，選中1990年亞運會中五個吉祥物“盼盼”，并立即進行全品類注冊，在1996年成立了福建盼盼食品集團。

　　此后，盼盼走上了擴充產品線的道路。福建盼盼食品集團總裁助理李培生向《第一資源》介紹，品牌成立初期主要生產膨化食品，例如蝦條和小饅頭;2004年盼盼開發了一些帶有生活特性的產品，糖果、銅鑼燒;明星產品法式小面包是在2006年開始生產，這也意味著盼盼開始涉足烘焙產品。如今，盼盼已經建立烘焙、膨化食品、健康飲品三大產品體系。

　　擴充產品線的策略直接刺激了盼盼銷售額的飛速提升。在2000年以前，盼盼的產值還不到1億元，到2004年，產值超過3億，此后幾乎每過2年，盼盼均實現產值翻番，在2015年創下了70多億元的佳績。在1 5 年的時間里，盼盼的產值提升了7 0 幾倍。2 0 1 5 年年會上，盼盼確立了“3 年內破百億，5 年內破雙百”的戰略目標，劍指食品休閑和飲料品類。

　　在產能擴大、產品豐富的同時，盼盼幾經調整組織架構、引進外部人才。2009年盼盼開始實行集團化管控，李培生出任公司人力資源總監一職，協助董事長進行了一系列變革。他把管理團隊職業化的變革比作鳳凰涅槃，“(管理團隊)哺養的過程很痛苦。”

　　和晉江多數以小作坊起家的企業類似，盼盼原有的管理團隊職業化程度比較低，大部分管理人員是靠經驗經營公司，沒有學過系統的企業管理知識。因此，盼盼面臨的首要問題是如何提高這支隊伍的職業化水平，但既要引進受過職業化培訓的人才，又要保留“老前輩”，融合這兩類截然不同的群體并不簡單。盼盼著力提升人才培養方式和吸引人才的軟硬件方面。為提高創業期管理人員的管理水平，盼盼和中國民大學、江南大學等高等院校合作，聘請知名教授培訓人力資源管理、企業管理和食品工程等專業性的內容。

　　除了加強理論學習，盼盼還組織管理人員與中國食品協會和糖制品協會交流，鼓勵管理人員考取食品制造方面的各類資格證。管理人員通過理論和經驗結合的方式提升素質，以適應現代企業管理。

　　盼盼從2 0 0 8 年開始大量外招，并對如何吸引外部職業經理人頗費苦心。彼時金融危機影響了很多企業，而晉江當地的民營企業受到的影響比較小，盼盼便前往長三角珠三角渤海灣地區，進行現場或者預約式的招聘，引進一些受過外資大企業專業培訓的人才。為吸引人才，盼盼不吝開出一些優厚的條件，報銷候選人的來往飛機票和住宿費、為耽誤工時的候選人提供每日500元的補貼等。

　　沉淀了十幾年，2 0 0 8 年盼盼在全國已經布局了接近2 0 個分公司，這為公司員工換城市工作提供了很大的便利。李培生指出：“有些員工離開家鄉去沿海地區工作，但家里上有老下有小，有時候需要回到家鄉發展，一般愿意選擇有品牌影響力、重視人才的公司。盼盼擁有這么多分公司是有優勢的。”盼盼的“倦鳥歸巢”項目為招聘人才項目大大加分。

　　此外，晉江當地政府提供的人才政策也有助于吸引外部人才，進入盼盼工作的員工可享受子女教育就學方面的優待和人才補貼等待遇。通過一系列政策和舉措，盼盼的招聘策略小有名氣，并且初具成效，全國各個分公司基本都吸引了一批關鍵崗位的人才。

　　人才是第一資源。盼盼除了通過多種方式招聘人才之外，也通過多次變革完善人才管理架構。2010年盼盼請進管理咨詢公司韜�；輴�，進行內控、考核體系等組織架構展開變革，按照職能劃分了7個職能中心，這些職能中心負責人全部職業經理人化。原來那批管理人員發揮他們的既有優勢，負責土豆、玉米等原材料種植、產品加工、修建工廠、改造車間、采購、搬運和倉庫管理等方面的工作。

　　多管齊下，盼盼經歷了人員大換血和集團化管控，打造了一支專業化的隊伍。這幾年盼盼的業績平均每年增長100% 。

　　操盤了系列變革的李培生認為，企業內部調整是很自然的過程。當企業發展到一定程度，老板會重新審視企業內部的問題，諸如品牌的延伸度、產品是否貼近市場、消費者的需求等問題。

　　而人才是決定企業高度的關鍵因素，原來是依賴經驗推動公司發展，但影響力有限;原來公司借助 行業“風口”快速發展，現在必須要靠管理、人才的理念、機制的創新推動企業發展。2015年10月，盼盼啟動了第二輪大變革，從戰略思維的層面進行調整改善，控制好企業的大走向。盼盼從外部聘請經驗豐富的專家協助管理層解決各種管理問題，成立營銷變革委員會、績效變革委員會、運營變革委員會。

　　加強團隊實力是修煉內功，愈加復雜的外部環境對企業提出了更高的要求。“過去企業創辦起來后，做強做大是企業家的事，而現在是全體盼盼員工的事。”李培生一語中的。

　　盼盼遇到的新困難是，如何留住真正有擔當、敢承擔風險、對企業忠誠的人才，讓他們發揮更大的貢獻。這需要企業內部采取創新、顛覆式的方式激勵關鍵人才。而這也是整個閩南企業正在思考的問題。

　　傳統產業往前發展，在進行機制創新的同時，改變原來自我滿足的狀態，整合產業鏈，調動一切資源將企業調整到最佳狀態。建立企業發展的生態圈包括人才、機制和產業鏈資源等。“過去閩南人通過自己的思想帶動一幫人，現在不同，企業需要打破邊界，進行聯盟。”李培生認為變革勢在必行。