在禮來的20年間，高大偉輾轉停留過很多不同的國家，1996年3月，高大偉加入禮來意大利擔任生產部人力資源經理。隨后，他調任至禮來印第安納波利斯總部負責薪酬福利以及人力資源策略制定工作，接著，又負責禮來美國公司銷售與市場部相關的人力資源工作。然后，他回到了禮來意大利擔任人力資源總監。2010年10月至今，高大偉一直在禮來中國擔任人力資源副總裁一職。

“很多人問我，在Lilly工作20年的時間，為什么會有這樣的忠誠度，其實這和婚姻很相似。我和太太結婚2 2 年，這個世界上有很多很漂亮的女孩，都有可能成為你的女朋友，但是總是要感覺兩個人之間有一些微妙的化學反應。那么對公司也一樣，我們應該選擇和自己契合度非常高的公司。這個世界上有很多偉大的公司，很難評估哪個公司更好，我們就是要找到最適合自己的。”高大偉說。

很顯然，禮來就是高大偉口中的那家最適合自己的企業。從進入禮來開始，到擁有不同地域的工作經歷，高大偉具備了對于多樣性很好的適應以及調整的能力。正如培養不同類型的員工一樣，讓員工們在不同的崗位或者不同的國家進行輪崗，這之后所積累的經驗，便能夠讓人才得以更好地發展，這正是禮來從1876年創立之初就一直主張的理念“先樹人，再制藥”。

作為一個家族企業，禮來從創立之初，就致力于在禮來內部打造“家”文化，將員工視為企業大家庭中的“一份子”，讓每個員工都能夠有長期的發展，和企業一起創造美好的未來。

“就像找男朋友一樣，你知道他可能是你將來孩子的爸爸，但是他可能并沒有帶孩子的經驗。你不可能說，我給你一個6個月的小孩，看你是不是超級奶爸。所以企業招人就像找戀人一樣，最重要的是你們之間有沒有愛的感覺，這感覺就取決于你們的價值觀是否匹配。”高大偉解釋道，禮來的文化非常強調三點：誠信至上、追求卓越和以人為本。其實現實中有很多人可以勝任禮來的很多工作，例如傳播、企業公關等等，但是這都不重要，禮來看中的是員工是不是真正能夠適應或者契合禮來的文化。任何一份工作，都需要與工作特質相關的專業技巧，這些技巧和技能都可以通過學習得來。但是一個人的價值觀一旦形成，則是很難被改變。高大偉認為，許多企業在人才招募時，更加看重能力，其實這是一種短視的做法。當然，候選人的知識和經驗也非常重要，但是最合適的候選人需要在具備相應的知識和技能的同時，個性要與公司的文化價值觀相匹配。招募不是一個事件點，而是影響后續人才管理的整個過程。員工在工作的過程中，需要與其他員工協作，而此時發揮主要作用的就是員工的個性與文化價值觀。因此，企業在人才招募時的選擇決定了企業人才管理的成敗。

“績效并不是禮來唯一看重的內容，禮來相信員工的能力是可以培養和提高的。”中國的一些民營企業在選人時，會不自覺地將人才的績效看作首要考慮的標準。高大偉當然也看重績效，但他認為價值觀和文化更為重要，這對企業的長期可持續發展極為重要。

作為禮來的管理人員，高大偉在談到招募新成員時，有自己獨特的見解，他認為在人才招聘時，更加看重能力是一種短視的做法。招聘不僅僅是當下的一個事件點，它會影響后續人才管理的整個過程。員工在工作的過程中，需要與其他員工協作，而此時發揮主要作用的就是員工的個性與文化價值觀。企業在人才招募時的選擇很大程度上決定了企業人才管理的成敗。

所以，在招聘過程中，一旦標準設定了之后，就會按照既定的標準找下去，不會輕易的降低招聘的標準。“我們不會輕易放棄，也許今天找不到，明天找不到，但是只要堅持，不要降低標準，總會有一天能夠找到。”高大偉堅定地陳述道。

在 禮來，領導層有80% 的比重都是在不到3 0 歲的時候加入了公司，一步步發展，最后成為能夠獨當一面的領導。一線管理層即主管級別中高達7 0 % 為內部提升，二線管理層中有高達90% 屬于內部提升。

據高大偉介紹，“2 0 1 0 年，中國醫藥企業銷售員工流失率在2 8 % ，而當時禮來中國的員工流失率為2 6 % ，比當時市場上行業銷售團隊平均流失率低兩個百分點。截止到2014年，市場平均值為2 6 % ，而禮來銷售團隊的流失率為14% 。同時，禮來在2014年所做的員工敬業度調 查 數 據 顯 示 ： 禮 來 的 員 工 敬 業 度 比 例 為77% ，高出同行業平均值10個百分點。”

每個人都希望自己能在所從事的企業有很好的發展，禮來認為在人力資源管理方面最重要的就是能夠給員工很好的培養，讓他們有很好的發展，“其實我覺得我們公司一直有一個概念，就是要發展我們的員工、我們的人才。”高大偉本人就是鮮明的例子，他在禮來工作2 0 年，企業給了他最適合的培養方式和發展路徑。同時，禮來一貫秉承的理念就是招募尚處于職業發展初期的年輕人才，在工作的過程中不斷地培養使其進步和發展，讓員工在不同的崗位或者不同的國家進行輪崗，以此積累豐富且多樣化的經驗。

高大偉認為作為一個人力資源管理者，他需要告訴員工：“當我們雇了你，不是雇你簡單地打一份工，而是要創造未來，我們有放眼長遠的計劃。”所以禮來在招募員工的過程當中，會非常強調“長期性”。如果一個應試者，就是想從一家公司跳到另外一家公司，禮來就會覺得“你不是一個合適的人”。一旦成功招募到合適的員工之后，就會把公司的整個激勵獎懲機制用到每一位員工身上，最終達到“享你未來”這一終極理念。

禮來一直非常強調人才開發和人才的不斷成長，同時，內部的員工能夠享受到非常完整的一套薪酬福利體系，這個體系不僅照顧到員工，更考慮到員工的家庭，員工在公司時間越長，福利就越好。

在注重個人發展和福利的同時，禮來亦注重每個員工的感受，真正做到‘以人為本’，這也是員工敬業度高的一個重要原因。

“我的老板很好，她會考慮到我在工作中的感受，關注到我的心理。”一個在禮來工作了15年的員工說道。

“很好的福利、很好的薪酬、很好的培訓，這些東西都是可以花錢買到的。但是員工口中的“以人為本”是對于她來講是最重要的。這樣的工作氛圍不是你用錢可以買到，而是要用很長的時間才能建立起來。” 高大偉解釋道。

“人力資源其實就是關于人的，這也是我為什么會把我家庭的照片給你看。因為坐在你對面的我并不是真正的我，和我家庭在一起的我才是真正的我。”

禮來到如今已經有140年的歷史，這樣的無形資產是企業通過長時間的努力在潛移默化中慢慢形成的，是從企業成立的第一天開始就努力營造的一種軟性的文化氛圍：以人為本，給員工營造出令人愉悅的工作環境。

禮來尊重所有的利益相關者，并愿意成為他們可信的合作伙伴。高大偉解釋，企業所秉持的“以人為本”中“人”并不僅僅局限于員工，也包括患者、醫院、保險公司等其他利益相關者。禮來中國的人才發展同樣以“尊重人”為出發點，同時遵循人才發展價值鏈模型，支撐企業整體戰略目標的實現。在價值鏈模型中，優秀的管理者可以不斷提升員工的參與度，從而帶給客戶更高的滿意度，最終實現組織的業務目標。

即使是在行業低潮期時，禮來的家文化也起到了很大的作用。行業不景氣時，企業的利潤下降，企業需要緊控預算，薪酬方面就不會有大的漲幅，高大偉回憶，他也曾經整整三年薪酬上沒有任何變化。那么在沒有漲薪、沒有漲福利的情況下如何留住人才，確保員工都能夠積極的參與到公司的發展當中呢？這對公司對H R 來說都是非常大的挑戰。

“ 我 們 一 方 面 要 調 整 H R 的 政 策 。 另 一 方面，也要加強公司主管或者是領導層的能力建設。例如：在我們公司市場和銷售部門有3000名員工，有500名管理人員。我沒有辦法直接影響到下面的3 0 0 0 ，但是我會直接影響到上面500。只有這樣，我們才能夠確保在困難時期大家仍然有很強的向心力，能夠團結在一起。就像一個家庭一樣，會有快樂，也會有悲傷，但是作為一個家庭什么時候都要緊密地團結在一起。”

一直以來，禮來希望能夠發明幫助人們生活得更長久, 更健康, 更有活力的藥品，未來也希望企業繼續延續這樣的使命。

“我們一切行動的共同目標，是讓全世界人民的生活更美好。我們的企業責任工作側重于四個方面：推進醫學發展、改善全球健康水平、加強社區建設、經營責任” 高大偉說。

“禮來會繼續是一家以研發為中心的創新型企業。我們會繼續致力于在全球市場的快速發展，創新同時要確保所做的一切都是合規的。這樣我們就會更好地造福中國的病患、中國的社會，也會造福所有禮來的中國員工。”

據悉，禮來第一季度的全球營業收入超過2 5 % 投入到了研發當中，這個比例遠遠高于全球藥企研發投入的平均水平。

隨著中國經濟的快速發展，各種外部環境的變化也使得公司的人員戰略需要及時更新，才能及時滿足員工價值主張。

“對于新生代員工，需要做到知情、參與、發展。首先要使員工有知情權，其次讓其參與到問題解決的過程當中，最后對員工的能力要制定相應的發展計劃。”

高大偉說：“我們的創始人在創立這家公司的時候說過：‘先做人，再制藥’。對于公司來說，我們一定要有好的人，要做到人員的發展。讓 這 一 理 念 成 為 我 們 公 司 D N A 的 一 部 分 。 在1911年成立H R 部門的時候，禮來上校就給所有的員工發了一封信，解釋H R 部門的成立就是為了進一步促成員工與員工之間的合作，創造非常好的工作環境。”正是這樣一個非常清晰一致的信號和使命使得高大偉在禮來工作了2 0 年的時間。

企業要獲得長期的可持續發展，需要在人才方面打下良好的基礎。對于禮來而言，所追求的是穩定的可持續發展，而非通過“拔苗助長”的方式，因為這種方式往往“欲速而不達”。高大偉比喻道，對于那些通過捷徑獲得快速發展的公司，如同轉瞬即逝的“煙花”，而禮來希望成為天空中一顆永遠閃亮的“辰星”。

《第一資源》：您覺得人力資源從業者需要怎樣的特質？

高大偉：我覺得如果你要成為一個合格的H R 方面的專家，你必須非常喜歡業務或者說喜歡商業。因為說到底，H R 就是一個商業或者業務，這是第一點。我本人一直覺得我是一個商人，只不過我管的是人的流程，好像一個公司的銷售主管一樣管的就是銷售的流程。我覺得作為一個H R ，其實我們最重要的就是要喜歡這個業務或者商業本身，商業世界說到底關于的就是“人”，并不是一個由機器決定成敗的事情。如果你要成為一個好的H R ，要把“人”放在心里，業務、商業放在腦海當中。如果你的心靈和大腦都只關心業務，你就會變成一個逐利的人，但是如果你只關心人，可能就會變成“會做出一個錯誤的決定”的人，每天的工作就是在“心和腦”人和業務之間做一個平衡。

《第一資源》：您認為人力資源部門應該如何預判行業的變化？

高大偉：其實對于我來講，我會讀很多書，每天早上起來也會讀《上海日報》。我經常跟我的同事講：“不要做一個宅男或者宅女，宅在桌子旁，而是要廣泛地收集信息。”我覺得要廣泛聽取各方面的意見，做一個很好的觀察者，把各方面收集到的意見拼湊在一起，你就會有很好的嗅覺可以判斷未來是什么樣。有一句中國話叫“兼聽則明”，意思就是不能只從一個信息渠道收集聲音。比如：我每天只讀《哈佛商業評論》肯定是不行的。你要去讀支持全球化的雜志，也要讀反對全球化的雜志。意大利有保守黨和社會主義黨，這兩個黨看待同一個問題是完全不同的意見，我就會看看兩黨意見再綜合起來形成我自己的意見。工作當中也是一樣，我們要聽這個公司在說什么，也要聽聽這個公司反對者在說什么。雙方肯定各自有對和錯的地方，我們拼湊以后形成自己的意見。收集數據的時候要有多個數據點，然后從多個數據點中形成自己的想法，然后跟你的親人、朋友分享，看看你的想法對不對。