作為全球輪胎科技的領導者，米其林集團已經有100多年的歷史，追根溯源，每個百年企業都有著它能夠屹立不倒的不同于其他企業的特色，但萬變不離其宗，所有偉大的企業似乎都有一個共同的特色，那就是人才永遠是企業最珍貴的財富。

　　在米其林，人力資源有個不同于其他企業的名稱，叫做S ervice P ersonnel，也就是為員工提供服務的部門。米其林把員工看作最珍貴的財富，它相信只要員工能夠有一個合適的環境和必要的資源，每個人都會在企業當中得到成長，并且最大限度地發揮自己的潛力，成就自我。

　　自2 0 0 2 年開始，米其林便開始制定以“五個尊重”：尊重客戶、尊重員工、尊重股東、尊重環境、尊重事實為內容的《米其林績效與責任憲章》，并在2012年引進了公司六大核心戰略目標，其中之一便是“致力于員工福祉和發展的承諾”。米其林把員工個人的發展、成長和投入，看作是米其林投入的重點和業績成長的一個源泉。

　　從米其林中國轎車及輕卡輪胎替換市場部市場運營經理到米其林中國必比登挑戰賽項目經理，再到現在的米其林中國區人事部招聘與職業發展總監，張海英在米其林的成長歷程，也印證了米其林別具特色的人才價值觀。

　　“米其林進入中國已經有27年的時間，從剛剛開始一點一滴地做到今天，成為輪胎行業、市場上的領導品牌。所有業績的成長，和我們今天能有的成績，全部離不開我們敬業、專業和智慧的卓越人才。企業對員工的關愛和專業的職業生涯規劃，有效增進了雙方之間的信任，讓員工和公司共同成長。同時在業界形成的良好口碑，也能為公司吸引來更多的優秀力量，是一個很好的良性循環。”

　　在米其林，對于人才的選拔主要從三個層面出發，首先要符合人才招聘的基本標準，其次根據企業戰略去尋找相應的人才，制定合理的招聘計劃，最后就是學會使用移動互聯網時代先進的招聘工具，儲備自己的人才庫。

　　張海英介紹，企業對于人才招聘的基本標準，有三個方面是非常重要的：

　　第一，員工的個人價值觀和米其林的文化是否能夠相融合，這是最重要的優先級;

　　第二，所招聘的員工能否勝任崗位的要求;

　　第三，員工在公司除了現有崗位之外，是否能夠有進一步發展的潛力。

　　第二個層面，也是米其林的招聘團隊和職業發展經理非常重視的一個重點，那就是人事部門如何能夠更好地為業務部門儲備戰略性的人才，這樣的思想會滲透到員工日常的工作當中去。

　　在米其林，職業發展經理和業務部門會走得非常近，他們會深入到業務部門去了解未來三到五年，公司需要什么樣的人才，在什么樣的部門、哪些崗位上，有長遠的戰略規劃。而且，這個戰略規劃是滾動性的，每一年都會做未來三到五年的計劃，通過這樣的計劃來判定在大方向的戰略上企業需要哪些人才的儲備。

　　由于互聯網的快速發展，有一個新的挑戰擺在人事部門面前，那就是如何運用數字化工具，使得社交軟件能夠作為工具服務于人事部門，更快、更廣地找到公司需要的人才。“這也是今年的一個新的嘗試：我們的招聘團隊，還有職業發展經理，開始嘗試運用Linked In這個工具，來建立我們自己的人才庫。”張海英介紹，企業希望通過人才庫的建立，使得企業的職業發展經理能夠長期通過這個人才庫，為企業儲備人才，輸送新鮮血液。

　　正如上文提到的，每一個偉大的企業在人才培養方面都有自己獨特的體系，因為人才永遠是支撐企業發展的基石。

　　張海英從五個方面剖析了米其林獨特的人才培養體系。第一，就是米其林獨有的職業發展經理，這個職位的存在是為了讓員工在米其林找到自己整個職業生涯的發展方向，使得員工的能力能夠在企業內部得到不斷地提升，看到自己的才華和所能發揮的空間，最終和企業一起成長。

　　米其林把這個過程中員工、直線經理、職業發展經理這樣一個特殊的結構稱為職業發展的黃金三角。張海英認為在這個三角理念中，一個員工在一個企業的發展，離不開這三個人共同承擔責任。“不可能說這個責任單獨是職業發展經理的，也不可能單獨是直線經理的，也不可能單獨是員工的，它一定是我們這三方面共同協作保持這樣一個穩定的、健康的關系，最終得以完成員工在企業的發展。”

　　三者之間的關系米其林將其界定為短期關系、中期關系和長期關系，員工通過學習、工作，完成個人的目標和部門的目標，直線經理對員工的業績進行考評和年度的審查，這是一個短期的關系。同時，經理和職業發展經理共同規劃員工在企業的長期發展，屬于中期關系。而員工和職業發展經理之間，因為職業發展經理為員工規劃在米其林的發展，不僅只針對現有的工作，也可能包括員工在米其林的下一個崗位，所以稱之為長期關系。

　　職業發展經理這一特別的職位在米其林中國區有2 0 位，覆蓋到整個米其林中國區的員工。也就是說，企業的每一個員工都有自己的職業發展經理。在全球，共有400位職業發展經理，管理著米其林全球將近1 0 萬名員工在企業內部的發展。

　　這些職業發展經理，并非通過外部招聘，而是通過內部層層選拔。張海英舉例道，負責銷售和市場部門的職業發展經理，企業會從銷售和市場團隊來選拔。這些人通常在自己的領域上，業績表現非常出色，并在公司服務了十年左右，他們非常了解業務、也非常了解在這個專業領域的員工，這樣才能最終得到員工的尊重和信任。除了金三角架構，米其林也根據員工所承擔的不同等級的工作職責和范圍，在不同的地點，針對不同的工作環境組織了一些針對新員工的融入項目和課程，幫助新員工更好地了解和融入米其林。

　　關于融入的項目中，有一個很有特色的名為“伙伴制度”的項目�；锇橹贫纫幎ㄈ魏伪徽衅傅焦�司的員工，進入公司會由職業發展經理為其指定伙伴。“這是在米其林非常有意思的一件事情，也就是說這個伙伴有來自于同一部門的，也有來自其他部門的。主要的目的是在同一個部門的伙伴會幫助員工更好地了解本部門和他即將進入崗位的工作流程和內容。其他部門的伙伴，主要從企業文化的角度，或者是從N et W orking 的角度，幫忙新員工認識其他更多部門的員工，增進他們彼此的交流，也讓員工更多的了解米其林的世界。”張海英解釋道。

　　其次，帶教師傅的項目則大部分發生在米其林的工廠，主要幫助員工在新的崗位上，更快地掌握特殊的技能。除此之外，由公司資深的經理來擔任的導師項目則是為了幫助員工長期在米其林發展，給員工軟技能方面的指導。

　　在這些制度執行的三到五年的時間中，張海英所在的部門也收到了直接的效果，在米其林渡過試用期員工的比例相較于其他企業非常高，同時真正在試用期離開米其林的員工，幾乎沒有由于 文 化 的 融 入 而 離 開 的 。 對 于 新 加 入 米 其 林6~ 12個月的新員工，米其林也會每三個月做一次滾動調研，了解員工對于融入項目的反饋，以保證部門能有持續改善的行動計劃。

　　米其林內部有一支非常專業的學習與發展團隊，為在職的各種級別、各種崗位上的員工打造了一個學習管理平臺，提供完善的培訓服務，滿足員工多樣化、個性化的需求。張海英介紹，目前米其林中國差不多有105名全職培訓師，全職負責員工培訓，1200名帶教師傅和一整套培訓體系，能夠確保每個員工每年接受1 2 天左右的培訓。

　　在員工發展方面，米其林長期以來比較鼓勵內部的輪崗機制，使得人才可以在不同部門、不同地區、不同國家、不同專業之間，不斷地流動和轉換，最大限度地發揮員工的潛力和價值。

　　2 0 1 6 年以來，米其林還推出了比較透明化的內部崗位招聘“毛遂自薦”項目。“我知道在很多公司，這已經不是什么創新，但是在米其林來講，除了職業發展經理的職位之外，我們希望讓員工充分參與到這個內部職業發展的決定當中來，真正做到我的未來我做主。”張海英表示。關于“毛遂自薦”項目，企業會在網站上，每周定期公開崗位空缺信息，面向內部和外部招聘，如果員工認為自己有能力勝任，可以和其職業發展經理共同討論，分析利弊，最后付諸行動。

　　從2 0 1 5 年開始，米其林還上線了授權活力項目，項目的核心在于企業的經理能夠最大度地授權一線的員工，給予其工作自主權，使之能夠在自己的能力范圍之內，更快、更好地做業務決定。張海英希望企業能夠通過這個項目本身，提升員工工作的主動性、責任感，在這個過程當中，能力得到不斷地提升。

　　目前中國的經濟進入了高速平穩增長的階段，整個宏觀經濟面臨新的挑戰。在宏觀經濟的背景下，所有的企業都面臨著如何實現可持續增長的挑戰。具有如此完善的員工選用、培訓和發展的體系，米其林勢必要成為一個走得更長遠的企業，未來，它又有著怎樣的人才發展規劃呢?張海英表達了自己的看法：“無論公司處在什么樣的環境之下，我們都應該本著尊重員工這樣的企業價值觀，不斷地以開放的視角、開放的心態，不斷地創新、發展、留人，使米其林公司在不同的發展v階段，都能夠有持續不斷的開拓性的人才來支持公司持續的業務增長。使我們的員工，在這個公司快樂地成長，最大限度地成就我們自己。”

　　2020年，米其林為自己設置了六大目標：

　　第一，企業希望成為產品性能的領導者，無論是輪胎本身還是服務的解決方案。

　　第二，運營責任的領導者。

　　第三，不斷地致力于員工的福祉，并且兌現員工發展的承諾。

　　第四，與當地社區和諧共處。

　　第五，創造可持續的財務業績。

　　第六，倡導可持續移動性的解決方案。張海英說：“米其林的使命是超越輪胎本身，為人類貨物的可持續移動做出貢獻。我們所有的業務活動，都是圍繞著這一使命而開展。我們希望通過對人員的投入，能夠不斷為公司注入新的活力和動力。把米其林打造成為全球最有創新能力、最負責任的、卓越的公司之一。”