在人力資源行業從業將近20年的時間，夏楠已經在各類公司歷練過，但在2011年加入加多寶(中國)飲料有限公司(下稱“加多寶”)后仍然遇到許多意想不到的情況。

　　夏楠笑稱，管理層開會時，經常聽到法務匯報各類案件的判決結果。7月，“正宗配方”案二審判決結果出來，廣東省高級人民法院做出二審判決，加多寶上訴請求被駁回，這是加多寶和王老吉的第21場官司。

　　愈艱難愈堅挺，加多寶陸續被迫更換商標和包裝，而后絕地反擊，仍舊占據涼茶市場第一名。夏楠遇上了“營銷史上前無古人后無來者的偉大戰役”，“這當中克服了多少困難只有我們知道。”作為加多寶集團人力資源及行政總經理的夏楠帶領團隊打了漂亮一仗，在團隊文化構建、激勵員工方面做了許多創新。

　　初到加多寶，夏楠雷厲風行，對人力資源進行大刀闊斧的改革。

　　在中糧可口可樂歷練6年多后，可口可樂著名的營銷導向思維在夏楠腦海中根深蒂固，“品牌消費品類型的企業一定是營銷先行，以銷售為導向，人力資源所做的每一件事都是為了讓戰略落地。”

　　但夏楠剛到加多寶時，發現大家并沒有營銷導向的意識，此前憑借產品和品牌的優勢，加上涼茶市場上競爭尚不激烈，加多寶的銷售額和利潤表現不錯。但消費品公司最為倚重的是營銷和渠道，當然質量和后臺管理必須同步跟上。發現這個問題后，2 0 1 1 年夏楠便提出銷售營銷導向，迅速制定了改革方案。

　　首先將原來簡單的七級職級按照“營銷”、“營運”、“職能”分成橫向三個系列、縱向2 5 個 職 級 ， 即 明 確 了 清 晰 簡 單 的 管 理 晉 升 通道，又保留了針對崗位專業的專業技術資質晉升的空間。

　　在此基礎上，對薪酬體系進行調整，制定不同的體系系數，使資源更多地向一線傾斜、向業務傾斜、向營銷傾斜。

　　加多寶的人力資源管理采用的是傳統行業通用的矩陣式管理，對總部直接管理，對工廠和營銷公司進行虛線管理。在這樣的管理體系下，如何使遍布全國的各個經營單位的各項人力資源政策的執行，既要保持標準統一嚴謹、又要快速到位，這是擺在人力資源團隊面前的一大課題。為此，2 0 1 4 年加多寶開始重點推進“人力資源運作精準執行”(HR Operation PreciseExecution)，并將之定名為“H O P E ”計劃，意在通過精晰的管理、精準的執行，打造明天的希望團隊。

　　項目啟動之后，從系統的管理標準、執行規范、落地效果、反饋改進等各個環節，使加多寶整個人力資源團隊的專業能力、執行落地能力、績效提升能力等都得到了極大的提升。在2015年，這個項目獲得了集團的董事長特別嘉獎。人力資源部門從2 0 1 3 年醞釀人力資源規章制度，制定標準和細則，3 6 個大項，涉及數百個小項，工程龐雜浩大�？偛堪迅黜棙藴拾l給各個工廠、營銷公司，對照著進行整改，以確保所有層面標準一致。

　　總部人力資源要組成H O P E 小組，依照標準體系到現場發現問題和需要提升整改的地方，跟當地的工廠和營銷公司談。這樣做的好處是，提升工廠和營銷公司的管理水平，不至于出現各個工廠和營銷公司的管理水平差距太大的問題。讓分部的同事意識到H O P E 項目是總部為分公司和工廠做的服務，并不是施壓。

　　改造系統、搭建適合公司發展現狀的平臺后，夏楠依然過得并不輕松，除了要考慮業務變化做一些戰略調整，還要絞盡腦汁地應對品牌消失、更換包裝帶來的沖擊。

　　通常來說，品牌的消失給公司帶來的是毀滅性的災難，短時間內轉變消費認知、轉化客戶和帶動產品銷售是極其困難的一件事。緊鑼密鼓地策劃營銷戰是緊要工作，在公司內部團結員工力量共同渡過難關也非常關鍵，人力資源部門著手進行構建文化和員工激勵機制。

　　為挺過更換商標和包裝的關鍵時期，加多寶舉辦了企業文化主題活動。2012年品牌轉換時期，加多寶推出“紅色力量”系列活動，號召員工全力支持業務，盡量做一些對產品、品牌有益的事情。事實證明，這個活動卓有成效。

　　在公司的倡導下，涌現了很多員工自愿宣傳品牌的舉動，融入到員工的生活中。員工在工作之外的時間幫忙鋪貨;員工看到超市貨架上加多寶的排面不整齊，隨手整理;在餐廳吃飯向店主推銷加多寶⋯⋯

　　當加多寶將紅罐包裝更換成金罐時，推出“奪金行動”的活動。員工看到有競品而沒有加多寶的地方，會賣力推銷，幫助拓展銷售渠道。這些活動培養、加強了全員維護品牌、忠誠品牌、為品牌做貢獻的意識。

　　2015年加多寶正式成立20周年，提出“以優異的業績向加多寶2 0 周年獻禮”，結果出乎意料得好，大家提出了很多節約成本、提高效率的點子。加多寶便決定把鼓勵提升業績的活動做成常態化的項目。今年加多寶提出“以優異的業績展現實力”，把握當下，做好本職工作。這些措施幫助加多寶順利化解品牌危機，完成品牌轉換，并推進品牌戰略的升級。

　　在一系變革之后，人力資源團隊的影響力、話語權大大增強，但此時的責任也更加重大。每一個決策、每一個方案都要考慮落地實施后的效果和產出，這就要求整個人力資源團隊在每件事情上都必須更加謹慎和專業，要預設和論證結果，對落地方法、步驟、計劃和結果了然于心。

　　來加多寶之前，夏楠已經積攢了大公司的經驗，掌握比較系統、清晰、有邏輯的思路推進方法，也有在小企業一把抓的經驗。

　　夏楠此前在由中糧控股65% ，可口可樂占股3 5 % 的中糧可口可樂飲料有限公司(下稱“中糧可口可樂”)�？煽诳蓸返墓芾眢w制是業界的標桿，銷售、文化和人力資源管理系統非常強大。具有全球化的系統，所有事情都有相應的流程和審批權限，步步推進。“在可口可樂讓你站在更高的層面看公司如何自動且有效地運轉，每一步如何設置。”這份工作經驗對夏楠之后的職業生涯影響深遠。

　　在中糧可口可樂總部工作3年之后，夏楠被調任到海南中糧可口可樂擔任人力資源總監，積累了大量的一線管理經驗。之后又進入到了中糧集團最大的經營中心中國糧油控股有限公司，負責人力資源戰略規劃、人力資源管理體系的建設等工作。

　　這些經驗，讓夏楠意識到：人力資源從來都不是孤立的管理部門，人力資源所有的工作都必須與業務對接，這樣才有人力資源管理存在的意義和價值，否則再完美的方案都是空中樓閣，毫無價值。真正的專業，是那種對業務發展能夠起到促進作用的方案，是那種最基層員工都能明白好處和價值的執行方法，否則，一切都是零。

　　在調任期間，為了更加深入了解一線業務，夏楠在酷暑中走遍了海南、湛江和茂名地區的各個營業所。有一次在廣東信宜走市場，晚上與當地的營銷弟兄們一起吃飯，一位營業所經理端起酒杯走到夏楠跟前說：“夏總，您是第一個到我們營業所來的人力資源負責人。”從不喝酒的夏楠在那個晚上與銷售業務員們喝得酩酊大醉，銷售的兄弟們知道夏楠是地道的北京人，于是操著濃厚的南方口音伸出大拇指對夏楠說：“夏總，爺門(們)!”。

　　從此之后，公司的各項人力資源政策，包括獎勵和處罰，在這些一線營業所執行得格外順暢，銷售業務部門對人力資源極其支持，業務對接、落實政策、執行處分等變得非常順利。“那時候我意識到人力資源是可以推動業務發展的，不是只在后臺發各種文件、制定規則。H R 跟業務對接，不僅要懂業務，還要和業務的弟兄們捆綁在一起。”這次經歷顛覆了夏楠對H R 的看法。

　　在中糧，夏楠設計了中國糧油控股有限公司的人才發展體系，包括人才發展會、能力素質模型、人才地圖等;承接了集團人才規劃編寫的項目，從戰略層面反推人力資源應該如何制定發展計劃。

　　事實上，夏楠屬于半路出家的H R ，大學畢業后她在高校任教。在這段期間，夏楠鍛煉了表達能力，“能把自己看得懂的東西迅速理清，再傳授給別人。”至今想起初入職場的那段經歷，夏楠覺得對一生都有益處。

　　真正開始接觸人力資源是在1 9 9 3 年，夏楠來到一家央企擔任總經理秘書一職，不到一年時間，被分配去組建人力資源部門，從0 到1 地搭建人力資源平臺。借助這個契機，夏楠做了人力資源的各個模塊，招聘、建立人力資源管理系統、培訓、績效、組織發展等一步步完善。

　　在國企歷練1 0 年，除了專業知識體系的建立，夏楠總結出一個感悟和一個原則。國企中人際關系復雜，對性格直爽的夏楠來說，相當于修了一門社交課，“性格直爽是很好的，但要學會照顧別人的感受。”

　　從那時候起，夏楠為自己設定了一個職場原則：所有背著一個人講的話，一定可以在這個人面前當著面再說一遍。她認為：刀子嘴豆腐心不是對一個人的夸獎，而是對一個人的不認可，因為刀子嘴一定是傷人的。既然有豆腐心，就要通過正念、正途去與人交流和交心，這樣才能得到對方的理解和認可。

　　2 0 0 3 年離開國企后，夏楠加入一家生命科技公司，具有鮮明的港資企業風格，注重工作效率、結果和成本，辦事務實，任何事情都要求可執行性和快速推進。

　　在這段時間夏楠幾乎是連軸轉地忙，沒有休息時間。

　　這家公司推行的“首問負責制”令夏楠印象深刻，被詢問的人員為首問責任人，要對被問到的問題負責到底，即使不是自己職責范圍內的事情，也要找到相關負責人或者解決方式。

　　過去的經驗已經融會貫通在夏楠的工作中。在2 0 多年的職業生涯，夏楠遇到了無數意料之中和預想不到的變革。

　　面對這樣一個充滿變革和變化的時代，夏楠深深感悟到，在復雜的環境和變化中，要接受變革、擁抱變革、主動變革。學會在巨大的變化中，從不確定性中找到確定性;在復雜的環境中，從變化中找到穩定性;在激烈的競爭中，從創新中找到可復制性。

　　一個基業長青的企業，一定要輪回往復地終身成長;一個擁有持續影響力的管理者，就要有敢于面對變革、樂于擁抱變革的能力。

　　終身學習、終身成長，是夏楠對自己定下的職業發展規劃，在經歷了一系列的變革之后，夏楠和她的團隊收獲了發展的愿景，每一天每一年都在進步和成長。

　　夏楠相信，在這樣的不斷成長中，不僅能夠復制之前的成功，還能夠讓未來的每一天都過得更好。