浙江蘇泊爾股份有限公司是中國最大、全球第二的炊具研發制造商，中國廚房小家電領先品牌，是中國炊具行業首家上市公司。

　　創立于1 9 9 4 年的蘇泊爾，總部設在中國杭州，在杭州、玉環、紹興、武漢和越南胡志明市建立了5 大研發制造基地，擁有1 0 0 0 0 多名員工。蘇泊爾擁有明火炊具、廚房小家電、廚衛電器三大事業領域，滿足廚房生活需求。旗下的炊具及生活家電產品銷往全球4 1 個國家和地區，壓力鍋、炒鍋、煎鍋、蒸鍋連續多年國內市場占有率穩居第一;電飯煲、電壓力鍋、電磁爐、電水壺市場占有率也躍居行業第二的領先地位。

　　品質和創新是蘇泊爾矢志追求的企業理念。從蘇泊爾成功研發新一代安全壓力鍋，成為中國壓力鍋行業的風向標到首創無涂層不銹技術，引領炊具行業步入鐵鍋真不銹時代。從火紅點無油煙鍋的發明到能做柴火飯的“球釜IH 飯煲”的面世，蘇泊爾用產品的創新和品質的承諾，不斷推動行業進步，改變了中國家庭的廚房生活。那么是哪些因素讓蘇泊爾能夠發展得如此迅猛，取得市場占有率第一的成績呢?蘇泊爾炊具事業部人力資源總監高寧，把這些歸功于所有蘇泊爾人不斷超越、努力創新、追求工匠精神的務實作風上。

　　2 0 0 3 年，蘇泊爾正式頒布了自己的管理大綱“基本法”，其中，管理層為大家描述了未來五年和十年的戰略藍圖和企業愿景，即2008年銷售達到30個億，2013年銷售達到100億，隨后這個記錄年年被刷新。

　　什么是蘇泊爾特有的D N A ? 那就是由美世咨詢公司幫助企業構建的能力模型。其中，包括領導力和核心能力。在蘇泊爾，各級管理人員對于下屬都有明確的責任：培養、指導、支持、激勵、評價，下屬員工才干的發揮和優勢人才的脫穎 而 出 才 是 管 理 者 晉 升 的 決 定 性 因 素 。 這 些D N A 深深地影響每一位蘇泊爾人，也包括2007年伊始就加入公司的她。

　　1.卓越品質：包括卓越的產品、卓越的服務和卓越的人員;

　　2.創新改善：蘇泊爾人要擁抱變化的世界，要擁有開放的心態，這樣才能不斷地推陳出新，才會有創新工藝。

　　在蘇泊爾，創新產品的提報有嚴格的制定流程和程序。“比如我們的第三代火紅點技術，提倡在健康的油溫下放菜，這樣能夠做到少油煙;還有我們的真不銹鐵鍋系列，這些創新產品的不斷升級，就是我們企業對創新、產品生命周期嚴格管理的成效。對品質和創新的持續追求與S E B的先進技術的融合，使得具有全球專利保護技術的火紅點只可能被模仿，不可能被超越。”高寧表示。

　　2016年，來自57個國家的5214件產品參加了德國紅點設計大賽，蘇泊爾有5款產品獲得紅點獎，與飛利浦、LG 一起，成為全球獲獎數量最多的三大品牌之一。

　　在炊具領域，蘇泊爾一直是行業第一名。創新不僅僅體現在產品的研發、制造，組織結構、人力資源管理同樣需要創新。“世界變化很快，H R 的思想也要跟著變：既然要做業務部門的伙伴，我們就要換位思考。從H R 讓大家做什么，變成大家一起坐下來討論你需要什么，我就來幫你做什么。”高寧認為任何時候，理念的創新都要擺在最前面。

　　“比如我們的橡塑公司，2010年1000人產值不到一個億，2 0 1 5 年3 5 0 人產值1 .8 個億。其中，組織結構的優化，業務模式的創新、采供銷資源的整合等等，都是人均產值快速提高的有力舉措。”高寧介紹。

　　3.組織使命感、團隊溝通、有效學習等基本能力。

　　“如果你不具有這些能力，不具備我們的D N A ，那么你不是我們想要的人。”人力資源管理團隊應該在企業大的人才觀的基礎下，培養符合蘇泊爾企業文化的、高素質的、國際化的、專業化的人才團隊。

　　蘇泊爾的組織架構分為三級：總部、事業部和責任中心。炊具事業部和電器事業部占據企業業 務 的 兩 大 江 山 ， 人 員 占 據 企 業 總 人 數 的 近90% 。兩大事業部獨立運營，對總部設立的K P I負責。

　　無論身處哪一層級，企業的發展和員工發展都息息相關。

　　首先2 0 0 7 年蘇泊爾就完成了人力資源基礎工作的建設和梳理，包括詳細的職級薪酬體系，同時規定了管理服務、技術、業務、生產、綜合管理這5大序列，每大序列有19級的晉升通道。2014年，又邀請到合益咨詢公司幫助企業進一步優化現有的職級薪酬體系。

　　“這些基礎的晉升通道和職級體系搭建好了之后，員工才有盼頭，才能知道自己如何發展和晉升。”高寧覺得人力資源基礎架構是保證員工發展的第一大要素，使員工能夠清楚地看到自己未來的發展和規劃。

　　其次，配合日常管理工作，制定完善的激勵考核機制、員工培養體系。由股份公司層面建立的蘇泊爾大學于2009年8月27日正式揭牌，IB M公司幫助其建立了完善的課程體系，并明確了企業大學的定位，即致力于領導力的提升。事業部及下屬各責任中心則聚焦于員工專業技能的提升。各司其職，精準運作。

　　為了能夠讓員工更好地成長，同時為業務部門和企業輸送符合蘇泊爾企業文化和能力素質要求的人才。

　　蘇泊爾炊具事業部啟動了不同層面的人才發展項目。

　　以2 0 1 3 年 開始啟 動 的 營 銷 管培生項目為例。蘇泊爾從當初的默默無聞，到現在廣泛被關注;從摸不準業務部門的需求和痛點，到現在H R B P 的華麗轉變;從業務部門最初的配合意愿低，到現在主動要求2 0 1 6 年開始每年增加一期，開設兩期管培生的培養需求。

　　在企業推廣管培生項目的時候，高寧首先從管培生項目這款產品入手，提煉和梳理出產品的核心賣點。其次是價格，顯而易見，營銷培訓生的培養成本會比社會招聘低，但使用價值方面又不會比社會招聘差，這種性價比所帶來的營銷力毋庸置疑。

　　再次是渠道，作為培訓管理者，如何洞悉渠道的力量，深耕渠道也是體現培訓影響力的重要方面。營銷管培生項目的推廣，在蘇泊爾炊具營銷中心主要涉及到三級渠道：第一級，營銷中心高管團隊，項目的sp onsor，;第二級營銷中心總部核心部門中層經理團隊，H R 的業務伙伴，也是H R B P 直接服務的對象;第三級營銷各區域業務領導人，基層的實際用人者，也是后期管培生項目的一對一教練輔導、績效考核、績效對話的實際執行人。

　　找準渠道不同的需求點，在分工合作和共贏的基礎上，獲取三級渠道的支持，最終通過打造項目的知名度，讓業務部門產生好感，并不斷吸引其參與，促進業務部門的購買，最后通過口碑的宣傳和推廣，增強業務部門重復購買的信心，達成二次銷售。

　　項目結束時高寧還設置了畢業述職的環節，H R 人員就管培生6 個月的理論培訓、導購、巡查、銷售、K A 等崗位綜合實踐，結合畢業匯報述職表現等多個環節進行綜合評分，頒布優秀畢業生和優秀導師的人選和排名。

　　企業大學負責員工領導力，事業部的責任中心負責員工專業能力，再加上蘇泊爾的管培生項目、營銷儲備人才發展項目等各種培訓項目，不斷地為企業輸出優秀的區域經理候選人，產品經理等各方面人才。

　　“有了規范的基礎工作體系，職責體系，再加上完善的培訓體系，我們致力于打造出一個行業的黃埔軍校。”高寧說。

　　作為企業人力資源的管理者，高寧不僅要在企業基礎性人才選育用留的人力資源管理架構上下功夫，同時對于外界形式的變化，她也是一刻都不敢松懈。

　　近年來，移動互聯網給各個行業都帶來了或大或小的沖擊，作為一個以線下零售為支撐點的企業，蘇泊爾也需要在這樣的大趨勢下改變自己的一些戰略。

　　高寧認為，互聯網時代，最主要的是用戶購買行為發生變化，蘇泊爾經營和發展的戰略也隨之改變，線上銷售，成為業務發展新的增長點。同時，借助具有互聯網思維的人幫助企業運作，擴大銷售市場。

　　“我們根據消費者對健康的重視，對外觀設計的要求以及購買渠道的變化，來考慮生產什么樣的產品，采用什么樣的銷售渠道，這些都要量身而定。”

　　高寧認為，互聯網時代注重用戶體驗，人力資源首先要在觀念上突破自我，改變自己的工作思路，用產品的思路做營銷，營銷的思路做培訓，利用現有的資源，改善H R 工作方式，善于利用提升H R 工作效率的工具。

　　“比如以前我們內部溝通平臺的企業報紙、雜志、企業訪談室，以后都將被微信、官網等渠道所覆蓋。”高寧舉了一個例子。

　　在高寧看來，企業需要一個健康的氛圍。一直以來，就如當初吸引她加入時一樣，蘇泊爾的氛圍就是開放、創新、務實，不斷迎接變化，“在不斷變化的時代之下，不論你是哪個領域的人，你要學著不斷改變自己，不管是企業還是個人，都要學會接受新事物、學習新事物，從而獲得好的發展。”