港式火鍋連鎖品牌輝哥火鍋、小輝哥火鍋名噪一時，其總部就駐扎在上海市中心內環近旁。采訪當天，龍輝餐飲人事行政總監沈麗華的辦公室里，偌大的寫字板上密集地標明了華東、華南等等大區的日程安排。反應敏捷，語速飛快，剛剛從高管會上脫身的沈麗華還沉浸在會間的忙碌感中：“龍輝每月高管復訓著重戰略規劃和績效管理，各項指標用‘綠’、‘黃’、‘紅’三色標明，各表示‘完成’、‘正常’、‘延期’，而高管會議就專注于紅色部分，公司能效因此得以充分體現”。

　　身為龍輝餐飲連鎖人事行政總監的沈麗華擁有15年的人力資源管理職業經驗，目前已在餐飲行業浸潤長達8年。與此前從事的快速消費品行業相比，龍輝所屬的連鎖餐飲行業的特質是經營過程的“標準化”程度高，“可量化”與“可復制性”強，“員工關懷與激勵”在這里被提到了前所未有的高度，員工勞動過程中的“笑臉”被視作其人力資源管理的圖騰，“精神文化”、“促進文化士氣”和“開心指數”是采訪中沈麗華強調最多的概念。

　　由是觀之，“輝哥企業大學”作為沈麗華在“2016人力資源先鋒”評選中獲獎的得意之作并非偶然，餐飲處于服務行業流動性高，店鋪的服務與管理水平取決于員工訓練的質量。公司執行“職業經理人成長計劃”也是“企業大學”的重要組成部分。除常規的按“管理組”和“服務組”分別進行的學習系統及其不同訓練、追蹤、考核、評估及人才儲備池計劃，還開展職業經理人素質類教育及第三方合作的學歷教育。在龍輝，“專業技能與管理技能培訓同時進行，連鎖餐飲的專業類課程是七大行政執掌;管理技能的培訓則包含‘工作流程管理’、‘執行力’、‘時間管理’及‘特殊事件的細節處理’等職業素養類培訓”。她強調，員工“職級越高，管理能力素質要求就越高”。沈麗華以“整體人形圖”作譬，由老板和高管構成的“大腦”、由中層構成的“身體”和由員工構成的“手腳”,而H R根據職級及職能屬性“全程嵌入”，激勵員工在培訓和工作中不斷進步取得自豪感，由被動學習轉而主動學習，不僅“往前跑”，而且“愿意跑、跑得快”，從而最終達成增效。“員工滿意度”與“公司大戰略”經由學習系統的建立、企業文化的熏陶和快樂教育的貫徹關聯起來。

　　龍輝餐飲在培訓員工的同時績效考核也是促進員工與點評進步的管理辦法，公司考核“打分制的不考、無數據依據的不考、員工讀不懂的不考”。公司的可量化績效考核中按“2、7、1”考核分級，對于高績效、高產出20% 的員工實行“升職加薪”，占比70% 的員工施行“維持”策略，占比10% 的員工則實施降級或調薪，通過員工訓練與輔導積極地促進員工進步。

　　也許正因為有過總經理的職業歷煉，沈麗華給企業帶來的不僅把公司的人力資源管理得井井有條，而且通過優化營運給企業帶來了看得見的利潤——把原來營運所需的2500種物料優化到了1500種，而且毛利一舉增長近2% !——這正是人力資源管理教育訓練優化工作流程給企業帶來實實在在的營收增長的典型。沈麗華用實踐告訴人們：“H R也有生產力!”