這些年中國的經濟高速發展以及發展區域、行業的不均衡，讓人力資源的從業者有機會跨越人力管理的不同階段，而且互聯網行業的崛起讓中國在近代第一次有了在商業模式超越西方的苗頭。伴隨著人類從工業時代進化到信息時代，企業人力資源管理也經歷了人事管理，人力資源，人力資本三個階段�？偟拿}絡和趨勢是員工從整齊劃一的工具變為獨立的個體，從組織的附庸變為組織的主體，從戰略手段變為戰略目標。在這一背景下，《第一資源》記者對途牛旅游網人力資源副總經理付剛做了一個簡短的采訪。

　　《第一資源》 ：介紹一下您的職業生涯吧?

　　付剛：大學畢業至今已近20年，期間從事過律師、人力資源等領域的工作。1997年通過國家司法考試后從事律師的工作。2002年我應聘到美的集團，2003年轉到公司人力資源部門工作，一直到2007年從人力資源副總監的職位上離開美的集團。離開美的后就任過宗申集團等幾家大型民營企業的董事長助理和人力資源總監，2015年任途牛旅游網人力資源副總。三個階段對我有各自不同的影響，第一階段的法律專業和實踐，使我具備極強的邏輯思維能力和謹慎務實的工作作風;第二階段實現了職業轉型并打造了經營導向而非事務導向的人力資源工作模式;第三階段打開了事業視野，從傳統行業跨界到了互聯網行業。

　　《第一資源》：您加入途牛后，開展了哪方面的工作?

　　付剛：2015年加盟途牛后，根據互聯網旅游行業特點、企業發展階段與發展戰略，主要推動了以下幾項重大的人力資源項目。一是集團管控變革。響應公司互聯網+旅游+金融的多元化業務對組織的需求，指導公司向集團化方向進行組織變革和轉身，聚焦H R組織建設和架構管控，實現總部-區域/海外、不同業務BG 的綜合管控 ;二是主導和參與戰略人力資源項目。與業界先進的H AY合益咨詢公司進行合作，對員工效能、人才盤點及發展、組織與個人績效、序列及任職等多個H R基礎模塊引入業界先進實踐，并固化為公司的制度保證和組織保證;三是推動實施E- H R 2.0項目，深化人力資源管理的技術平臺，構建H R基礎數據和績效管理、人才管理等高階活動的互通，實現H R主要系統模塊的有效集成，為面向客戶的交付式H R管理奠定系統基礎。

　　《第一資源》：對于很多正在打拼的企業H R 來講，您是他們的榜樣，對他們的有什么建議?

　　付剛：建議談不上，我有兩個比較深入的感受可以與大家分享。

　　首先，人力資源的工作者需要不斷的跳出專業深井，走進業務中去。不管是BLM 、721學習法則、組織診斷的工具，或者領導力訓練，薪酬績效改革，組織變革的項目，這些方法論與實踐必然是從組織需求出發，能夠幫助組織解決問題，甚至引領組織前瞻性的發現問題。如果有可能，人力資源工作者可以都去體會下H RBP的崗位。

　　其次，我是從傳統企業來到了互聯網企業，這對我來說是擁抱變化的過程�；ヂ摼W企業快速試錯，快速迭代，客戶第一等文化，直觀的體會是每周一次的架構優化，快速的組織績效更迭，先完成后完美的開展工作。然而不論在什么樣的組織環境下，我始終秉承尊重人，發展人，成就人，以戰略為始，以機制為錨，以人才為終，這就是我目前的感受。