早在互聯網概念來襲之前，快時尚品牌 ZARA 就已經是初具互聯思維的“珍稀生物”，其管理模式中不乏互聯網 +、數字化、用戶思維等當前盛行的企業變革新概念。

　　2017 年 3 月 15 日，ZARA 母公司——全球最大的服裝零售集團 Inditex 發布 2016 財年財報，總收入達 233 億歐元(約合 1713 億元人民幣)，創下歷史新高。旗下每個品牌在所有的地域市場內都獲得了增長。這在全球經濟陷入低迷，服裝行業困頓的迷局中獨樹一幟。

　　Inditex集團的創始人阿曼西奧·奧特加(AmancioOrtega)，是出生于西班牙西北部貧困地區的一位加利西亞裁縫。他在不到 40 年的時間里將自己的小公司變為了行業巨頭，其個人財富甚至一度超越盤踞全球首富十多年之久的比爾·蓋茨(Bill Gates)。

　　有關阿曼西奧商業秘訣的猜測此起彼伏，幾乎找不到統一的、合理的解釋。但其中有一項成績不容忽略——他所領導的靈活、具有顛覆力的管理流程。

　　匪夷所思的選址帶來了“數字化”革新

　　1975 年，首家 ZARA 服裝店開門營業。從此，Inditex 集團總部一直位于這個西班牙西北部一個名不見經傳的小鎮——阿爾特索，最終控制著一個遍布全球 80 多個國家、擁有 7000 多家店鋪的龐大網絡。阿爾特索與首都馬德里之間的交通距離為 600 公里。但其實，這條通行的公路在 2002 年 7 月才開通。江湖傳言 Inditex 在公海上有一艘用于縫紉的鬼船，有人推測 Inditex 與哥倫比亞販毒集團有著千絲萬縷的關系才能獲得了巨額增長。

　　前西班牙國防大臣何塞 · 博諾(Jose Bono)在和阿曼西奧某次共進晚餐時，向他講述一個故事：西班牙國王查爾斯五世臨終前給他的兒子——繼承人菲利普二世的最后一個忠告是：“若要固守疆土，留守托萊多;若要開疆拓土，遷都里斯本;若要亡國，移都馬德里。”現實中的阿曼西奧，也這種危機意識固執的執行者。

　　為了實現“當即購買”的 Zara 哲學，阿曼西奧把賭注押在最先進的技術上，將其應用于管理、設計、生產、物流和銷售各個層面，希望平均只需 12 天，服裝就能從設計師的頭腦到達最偏遠的店鋪。但設計師、商務經理和各國代理商，都聚集在偏僻的總部，隨著國際市場的開拓，“12”幾乎是個不可能完成的數字。

　　1989 年，ZARA 已經建立了公司內網。供應商可以通過代碼進入一個基礎的導航系統，快速訪問Inditex 集團對產品從包裝到標識的一切標準。這樣就能簡化生產流程，急速上架新品，快速響應客戶需求。這一舉措幫助 ZARA 在 1990 年開始突擊歐洲市場，在 9 個歐洲國家開設了 500 家專賣店。

　　1995 年之前，手持終端(PDA)還未普及之時，ZARA 門店的所有訂單都是通過傳真傳至總部。為了避免誤差，ZARA 開始為每個門店配備了一個牛頓個人數字助理，讓門店經理們迅速了解最近三天的銷售記錄及庫存情況。所有數據由主電腦管轄，也由它收集每日的銷售報表。因此，就算身在總部，Inditex 集團的員工也能立刻知曉吉隆坡門店的售賣情況。

　　Inditex 的另一重大革新，是其網絡技術總監胡安·科維安(Juan Kovian)發明的光學處理器。這項超前的應用能夠讀取標簽碼，并把它轉換為相應價格，且能計算出相應折扣。這幫助 Inditex 節省一大開銷，因為光是放置 48 個國家及地區的標識標簽就需要 3 張紙板，數百萬件服裝就需要花費幾千歐元。

　　“三角關系”只投入 40% 的產品

　　ZARA 的產品中有 60% 是固定款，即永不過時的款式，另外 40% 的產品則被稱作“流行款”，約兩周就會更換一次——這是阿曼西奧開創的吸引顧客的新方式：服飾的更新速度幾乎就和顧客喜好變化得一樣快。ZARA 盡力做到在新品上架前，將庫存量壓到最低。“如果行業內一般標準是壓縮到50%，那么我們就要壓縮到 25%”，使公司有足夠的回旋余地根據市場的變化不斷調整策略。因此，不會過時的基本款服飾，如牛仔褲、上衣、男士白襯衫等，都外包給了外部供應商，而把應變能力留給了與時尚息息相關的產品。如果有 些 服 飾 火 遍 全球，總部的設計師們就會放下電腦，站起身來，在辦公室內來回奔波、互相討論。

　　在偏安一隅的 Inditex 總部，每個童裝部、男裝部及女裝部都由玻璃隔斷分割，形成三個尺寸相仿的矩形，每個部門區域也聚集了三種類型的專業人才：設計師、商務經理和各國代理商。只有經過三角權衡之后，即將發布的新品服飾才能最終確定。

　　設計師每年集體外出兩次，穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約的時裝秀尋找新的靈感。雖然每年 ZARA要為這種模式支付幾千萬歐元的侵權罰款，但從中賺取的利潤要比罰款高得多。他們還將門店設計當做工作的重中之重，甚至連柜臺應該提供何種糖果，都列入考慮的范圍之內。

　　商務經理與供應商或者自營工廠打交道，負責調整產品價格。他們總是與第三角，也就是各國代理商，緊密相連。

　　代理商不僅要研究店內產品，還要走街串巷，調研產品的競爭力。即便產品設計得精妙絕倫，用料標準也符合公司要求，但他們還經常對設計師們設計的產品說“不”。 代理商需要堅守“Zara 只生產客戶想買的產品”。

　　Inditex的業務負責人勞爾 · 埃斯特拉德拉(RaulEstelladella)表示“如果只看生產成本就做決定新品，我們的產品會很有優勢，但達不到時尚的標準，也無法滿足顧客的需求;如果由設計師來決定，產品會很華麗，但是價格太高，根本沒人會買;如果由代理商做決定，那么門店里賣的只會是銷量最好的那款褲子。”

　　這也是 Inditex 總部設計為開放空間的原因，沒人會長時間坐在座位上，而是忙于進行交流溝通。他們每天從早上 9:30 工作開始，由自己掌控任務節奏，獨立決定工作的結束時間。

　　堅持用“大數據庫”實現“歐洲制造”

　　當很多時裝商把服飾的生產工序轉移到勞動力低廉的第三世界國家時， Inditex 有八成服裝仍是在歐洲制造的，雖然增加了成本，但阿曼西奧認為，堅持“歐洲制造”可以保證速度和質量，使公司在最短時間內推出新款“歐洲”時裝。

　　為了不斷縮短上架時間， Inditex 不斷開拓總部之外的物流中心。如今 ZARA 物流倉庫規模是亞馬遜的9 倍，所有的遠程運輸都使用飛機，而非貨船，阿曼西奧甘愿支付高額的運費，而不愿意將其投入廣告和市場營銷當中。

　　在不到30年內的時間內，ZARA共建立16家工廠，通過物流的 2 條隧道及 212 公里長的鐵路，將它們相互連通。美國 Gap 及瑞典 H&M 這兩個時尚巨頭，都把服裝制作交給第三方完成，但 ZARA 是生產和分銷閉環的第一人，并將其工廠建設成一個“大數據庫”。在工廠內，各個款式的相關數據會從設計部直接發送到工廠的電腦上，由電腦按設計指令進行操作，一厘米的碎布都不會被浪費，所有裁剪區域都會被標記。如果出現了瑕疵錯誤，影響的也只是一批服裝而非所有產品，這在無形中就實現了成本控制。

　　縱觀 Inditex40 余年的發展歷程，在互聯網還沒有誕生的時代， 它已經成為了一個“超前”的異類。它所追求的反應速度實質就是快速迭代思維，激進的“拿來主義”象征著用戶思維，上千平米的倉儲式服裝超市、風格鮮明的空間陳列則是“體驗思維”的最初表現，甚至某些科技手段的使用已經暗藏“數字化”的野心。如今，ZARA 門店經理隨身帶著 PDA。當客人向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”這些細微末節的信息時，工作人員需要通過 ZARA 內部全球資訊網絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產線，改變產品樣式。如果出現貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。

　　阿曼西奧在 1975 年對門店員工提出的“兩個目標”已經被沿襲到今天：一是雇員們必須向工廠匯報顧客的喜好，二是盡力做到零庫存。

　　在被英國《泰晤士報》問到商業之道的精髓時，阿曼西奧表示“業務的理念很重要，但是尤其是在開始的時候就必須堅持正確的理念。” 這恐怕是如今的Inditex 依然保持強勁勢頭的關鍵原因。