阿納托爾·法朗士說，好奇心造就科學家和詩人。對于墨跡風云人力資源總監張超而言，她既不是科學家也不是詩人，但是正因為好奇心，才有她人力資源生涯的開始和十年來的不悔堅持。

　　好奇心結緣人力資源

　　張超本科就讀于東北林業大學，工商管理專業。

　　大四那年，她孤身一人來到北京找工作。一開始沒有想好自己要從哪方面職業做起，面試過管培生、商務、市場、人力等崗位，在面試的過程中她在思考，這些面試官在挑選人才時最看重的是什么，他們問這些問題的目的是什么呢，對于自己的回答他們是如何評價的呢?基于這樣的好奇心，她決定——進入人力資源行業，把這些問題的答案一探究竟。

　　富蘭克林說過，思考使人深邃。所以，經過之前的深入思考和慎重決定，張超最終以 HR 的身份開啟了自己的職業生涯，成功進入第一家公司——北京百游匯通網絡技術有限公司。

　　俗話說，修行看個人。在百游匯通，她了解到一款 RPG 游戲是怎樣生產出來的?還一起為公司第一款游戲的誕生舉辦了生日會的慶�；顒�。同時，從一名職場小白成長為一名了解了人力資源各模塊是做什么的基層從業者。領悟到人力資源行業的一些門道，且深刻感知到人力資源可以幫助自己接觸到任何行業。所以，IT 公司的大放異彩，IBM、華為、聯想等公司的高速發展觸發了她內心的“不安分細胞”。

　　本著一探 IT 行業步伐的緣由，張超加入北京中科金財科技股份有限公司。在這里，張超恰巧經歷并參與了中科金財的整個上市過程，也經歷了一家公司從小到大飛速發展起來的過程。面對移動互聯網的異軍突起，并迅速占領了大片市場的局面，張超的“好奇心”又上來了——搞懂移動互聯網的模式。于是，在中科金財上市兩年之后的2014 年，張超辭職，與墨跡風云牽手相擁，同時擔任人力資源總監一職。

　　從人事到人力資源再到戰略人力資源歷經風雨，十年沉淀。在這近十年間她見證了人力資源行業從興起到繁榮的發展歷程。

　　張超把人力資源的發展分為人事管理、人力資源管理和戰略人力資源管理三個階段。而通過她十年的觀察和分析，包括跟同行的交流以及自己的職業生涯歷程來看，張超認為，中國目前的人力資源行業，正處于人事管理向人力資源管理的過渡階段。并且，大部分人力資源管理從業人員已經完成過渡，進入到人力資源管理階段。

　　人事管理和人力資源管理的區別在于：人事管理主要偏重于常規事務上的輸出以及操作層面的工作，而人力資源管理則更加注重人力資源的專業性上的價值產出。

　　張超提到，從供給側來講，目前人力資源行業還處于一個中間大兩頭小的人才狀態。即人力資源管理的人員占較大的比重，一小部分人已經做到了戰略人力資源管理階段;還有一小部分人仍然停留在人事管理階段。

　　從需求側來說，市場上的戰略人力資源管理的從業者的需求越來越多，比如市場上很多吸睛的、年薪千萬的 HR 職位，從崗位需求來看，意在招聘一個戰略人力資源管理的負責人。而另一方面，對基礎人事管理的從業者者的需求越來越少。因此整個市場的供需雙方是處于一個不平衡的狀態。為什么會這樣呢?在公司，CEO 大都充滿孤獨感，他們期望有一個人，與他站在同一思維高度，進行平等對話，幫助他解決一些苦惱的人事問題。所以，張超認為，在未來，高端的、戰略人力資源管理從業者的需求將越來越大，而低端的人事管理事務性工作會被其他方式取代。如社保公積金和工作居住證的辦理可以采用外包公司辦理，因為他們有規�；�的優勢，跑一趟可以辦理完很多公司的需求，而對公司來講選擇外包，成本低廉效率也相對比較高，同時不需要專門養一個人來辦理。而日常的人事手續又可以通過系統來解決。同時，由于人工智能的興起，未來很多重復性操作性，不需要過多了解情景進行人為判斷的工作也會被機器或系統所取代�；ヂ摼W與傳統企業的人力資源管理差異不論是產品經營還是思維模式，傳統企業與互聯網企業第二，決策和執行的效率不同。

　　傳統企業重視制度和流程的規范化，因此，很多決策的執行效率比較低。而互聯網企業，因為面對飛速發展的行業市場，所以更重視決策效率，有些決定從決策到執行可能只需要一天的時間。

　　第三，對員工的看法不同。

　　傳統企業更重視員工的投入產出比，并計算每一個員工的成本以及為公司帶來的收益�；ヂ摼W企業則對員工投入更多的關懷，更重視員工的感受，更關注員工對于公司的看法。

　　不可小覷的雇主品牌

　　良好的雇主品牌對企業帶來的推進作用不容小覷，既能提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，還將雇員在企業工作中的感受和經歷與企業的目標、價值觀整合到一起，這種共同的品牌經歷使得企業在內部和外部都會受益。

　　張超介紹，墨跡風云的雇主品牌主要針對三類人來開展，對應的措施也各有不同。

　　第一類，在職人員。對他們關注兩點：錢給夠、工作做得爽。

　　錢給夠這一點，主要做到內部公平性和外部競爭性。內部公平性即同崗同酬，同一崗位的薪酬差異不能太大，更不能出現薪酬倒掛的現象，比如，高級Android 工程師的薪酬不能低于中級 Android 工程師的薪酬。外部競爭性，首先公司每年都會請美世來做行業薪酬調查，根據和市場薪酬對標的情況來進行薪酬調整決策。墨跡每年有兩次薪酬調整，通過兩次薪酬調整以保證員工的薪酬處于整個行業的合適位置。怎么讓員工工作做得爽?首先，員工需要在墨跡能夠發揮價值，因此墨跡為大家建立了“H”型人才發展通道，讓擅長管理的人做管理，擅長技術的人專心做技術，給大家創造一個沒有天花板的職業通道。同時搭建人才培養體系，針對不同層級員工的需求為員工搭建了四個訓練營，分別是：新兵訓練營，成長訓練營，大咖開講營和管理訓練營。同時引入了培訓積分管理讓培訓變得更量化和有意思。在日常的工作中，密切關注員工的工作、生活感受，給大家提供豐富的員工活動，比如各種有趣的俱樂部，每天的水果下午茶等等。第二類，離職人員。讓他們感覺到有溫度，并體會到沒被墨跡遺忘。

　　人力資源為離職人員建立了一個專門的群，叫做“墨跡畢業生”。群里經常會發一些公司的福利活動，此外，會為他們不定期組織一些聚餐活動。

　　第三類，有可能加入墨跡的人。對這類人的關注點鎖定在高校和社會。

　　對人力資源這個通道而言，有可能加入墨跡的人無外乎畢業生和社會人士，因此，他們將焦點聚集在校園招聘和社會招聘上面。校招主要是進入對口院校做宣講，社會招聘則是以專業化和職業化的態度認真對待每一個有可能加入墨跡的候選人。

　　戰略決策的參與者和推動者

　　企業在發展和壯大的過程中，人力資源部門無不發揮著舉足輕重的作用。在張超看來，人力資源部門在企業發展過程中，扮演著公司戰略決策的參與者和推動者的角色，是公司和業務部門的合作伙伴，類似于 HRBP，HRBP 在阿里巴巴也被稱之為政委，主要幫助公司的一把手解決公司的難題，同時幫助各個業務部門解決與人相關的一切問題。所以，在墨跡風云，張超將人力資源部的使命定義為：幫助組織打造勝利之師。

　　《亮劍》中的李云龍和趙剛就是一個很好例子，李云龍負責帶兵打仗，趙剛作為政委，負責團結鼓動戰士士氣。所以，HRBP 應該是一個懂業務、懂戰略、適應公司的不同發展階段、幫助公司打勝仗的角色。舉公司創業融資過程為例，天使輪看創始人，A輪看產品，B 輪看商業模式。比如，墨跡天氣在獲得B輪融資之后，就需要做一些商業化的嘗試。這期間，人力資源部門需要做什么呢?

　　首 先， 幫 助 公 司 找 到 一 個 做 商 業 化 團 隊 的leader�？赡軓膬炔刻岚�，也可能從外部招聘。如果是從公司內部提拔，可能他的團隊管理能力會有所欠缺，因此，人力資源部門就要幫助培養其管理能力。如果是外部招聘，其文化認同和融入會很弱，此時，人力資源部門則需要幫助他做一些團隊的文化融入活動。當 leader 具備一定的帶兵打仗能力且也能很好的融入公司以后，就需要幫助 leader 組建商業化團隊。在組建商業化團隊的時候，需要共同搭建組織架構、確定相關的激勵政策和任務目標。比如，銷售的一年任務到底是 1000 萬還是 2000 萬;一單給多少提成;做的好能拿多少錢;做的不好又能拿多少錢。隨著團隊組建的向前推進，在這過程中還會遇到很多其他問題，比如，有一些不合適的銷售是不是需要進行末尾淘汰，有一些任務是不是定的過高，有一些機制是不是定的過松，銷售的過程管理是否把控到位等等這些問題。

　　組建商業化團隊如此，幫助公司向前推進亦如此。所以，在公司的各個發展階段中，人力資源部門不僅要從大處著眼，高屋建瓴的提出各自建議，還需要不斷地推動團隊、組織向前發展。

　　記者的話：

　　在采訪張超的時候，我會驚訝于一個說話極其溫柔、輕聲慢語的“小女人”，內心竟能這么強大、能爆發出這么多能量。她有一股勁兒，看好一行，就一定要進入這行。一如當初從哈爾濱來往北京面試，為了搞懂人力資源行業，于是從業人力資源;為了弄清游戲的研發，于是進入游戲公司;為了摸清 IT 行業的狀況，于是進入 IT 公司;為了了解互聯網的文化，于是進入互聯網公司。

　　五月天在《倔強》中唱到，逆風的方向，更適合飛翔，我不怕千萬人阻擋，只怕自己投降。我想，除了好奇心，張超的骨子里還充滿了小倔強。

　　都有明顯的區別，對于企業人力資源管理而言，其差異尤為顯著。

　　張超將傳統企業的人力資源管理和互聯網企業的人力資源管理之間的差異總結為三點。

　　第一，管理風格和層級感不同。

　　傳統企業是自上而下的管理模式，即董事長發話之后，所有的信息要從上而下去做執行。而互聯網企業是自下而上的管理模式，他們的基層員工往往比老板更了解用戶。

　　傳統企業自上而下的管理模式決定了它強有力的層級感，而在互聯網企業，層級感比較弱化，因為很多的決策是自下而上，每個人都有發表自己看法的權利。另外，一旦你發表的意見被認可，公司極有可能會按照你建議的方向走。

　　第二，決策和執行的效率不同。傳統企業重視制度和流程的規范化，因此，很多決策的執行效率比較低。而互聯網企業，因為面對飛速發展的行業市場，所以更重視決策效率，有些決定從決策到執行可能只需要一天的時間。

　　第三，對員工的看法不同。

　　傳統企業更重視員工的投入產出比，并計算每一個員工的成本以及為公司帶來的收益�；ヂ摼W企業則對員工投入更多的關懷，更重視員工的感受，更關注員工對于公司的看法。

　　不可小覷的雇主品牌

　　良好的雇主品牌對企業帶來的推進作用不容小覷，既能提高雇主在人才市場的知名度與美譽度，還將雇員在企業工作中的感受和經歷與企業的目標、價值觀整合到一起，這種共同的品牌經歷使得企業在內部和外部都會受益。

　　張超介紹，墨跡風云的雇主品牌主要針對三類人來開展，對應的措施也各有不同。

　　第一類，在職人員。對他們關注兩點：錢給夠、工作做得爽。

　　錢給夠這一點，主要做到內部公平性和外部競爭性。內部公平性即同崗同酬，同一崗位的薪酬差異不能太大，更不能出現薪酬倒掛的現象，比如，高級Android 工程師的薪酬不能低于中級 Android 工程師的薪酬。外部競爭性，首先公司每年都會請美世來做行業薪酬調查，根據和市場薪酬對標的情況來進行薪酬調整決策。墨跡每年有兩次薪酬調整，通過兩次薪酬調整以保證員工的薪酬處于整個行業的合適位置。怎么讓員工工作做得爽?首先，員工需要在墨跡能夠發揮價值，因此墨跡為大家建立了“H”型人才發展通道，讓擅長管理的人做管理，擅長技術的人專心做技術，給大家創造一個沒有天花板的職業通道。同時搭建人才培養體系，針對不同層級員工的需求為員工搭建了四個訓練營，分別是：新兵訓練營，成長訓練營，大咖開講營和管理訓練營。同時引入了培訓積分管理讓培訓變得更量化和有意思。在日常的工作中，密切關注員工的工作、生活感受，給大家提供豐富的員工活動，比如各種有趣的俱樂部，每天的水果下午茶等等。第二類，離職人員。讓他們感覺到有溫度，并體會到沒被墨跡遺忘。

　　人力資源為離職人員建立了一個專門的群，叫做“墨跡畢業生”。群里經常會發一些公司的福利活動，此外，會為他們不定期組織一些聚餐活動。

　　第三類，有可能加入墨跡的人。對這類人的關注點鎖定在高校和社會。

　　對人力資源這個通道而言，有可能加入墨跡的人無外乎畢業生和社會人士，因此，他們將焦點聚集在校園招聘和社會招聘上面。校招主要是進入對口院校做宣講，社會招聘則是以專業化和職業化的態度認真對待每一個有可能加入墨跡的候選人。

　　戰略決策的參與者和推動者

　　企業在發展和壯大的過程中，人力資源部門無不發揮著舉足輕重的作用。在張超看來，人力資源部門在企業發展過程中，扮演著公司戰略決策的參與者和推動者的角色，是公司和業務部門的合作伙伴，類似于 HRBP，HRBP 在阿里巴巴也被稱之為政委，主要幫助公司的一把手解決公司的難題，同時幫助各個業務部門解決與人相關的一切問題。所以，在墨跡風云，張超將人力資源部的使命定義為：幫助組織打造勝利之師。

　　《亮劍》中的李云龍和趙剛就是一個很好例子，李云龍負責帶兵打仗，趙剛作為政委，負責團結鼓動戰士士氣。所以，HRBP 應該是一個懂業務、懂戰略、適應公司的不同發展階段、幫助公司打勝仗的角色。舉公司創業融資過程為例，天使輪看創始人，A輪看產品，B 輪看商業模式。比如，墨跡天氣在獲得B輪融資之后，就需要做一些商業化的嘗試。這期間，人力資源部門需要做什么呢?

　　首 先， 幫 助 公 司 找 到 一 個 做 商 業 化 團 隊 的leader�？赡軓膬炔刻岚�，也可能從外部招聘。如果是從公司內部提拔，可能他的團隊管理能力會有所欠缺，因此，人力資源部門就要幫助培養其管理能力。如果是外部招聘，其文化認同和融入會很弱，此時，人力資源部門則需要幫助他做一些團隊的文化融入活動。當 leader 具備一定的帶兵打仗能力且也能很好的融入公司以后，就需要幫助 leader 組建商業化團隊。在組建商業化團隊的時候，需要共同搭建組織架構、確定相關的激勵政策和任務目標。比如，銷售的一年任務到底是 1000 萬還是 2000 萬;一單給多少提成;做的好能拿多少錢;做的不好又能拿多少錢。隨著團隊組建的向前推進，在這過程中還會遇到很多其他問題，比如，有一些不合適的銷售是不是需要進行末尾淘汰，有一些任務是不是定的過高，有一些機制是不是定的過松，銷售的過程管理是否把控到位等等這些問題。

　　組建商業化團隊如此，幫助公司向前推進亦如此。所以，在公司的各個發展階段中，人力資源部門不僅要從大處著眼，高屋建瓴的提出各自建議，還需要不斷地推動團隊、組織向前發展。