1999年，追求科技創新，為勇敢進取的人提供安全舒適的戶外運動裝備的探路者在北京成立。

　　基于以用戶為核心的互聯網思維，2014年探路者公司“構建戶外生態圈”的戰略全新升級，目前公司業務已擴展到戶外、旅行、體育三大事業群。戶外事業群定位為探路者集團基石業務，致力于為戶外活動提供安全舒適的戶外裝備;旅行事業群是用戶流量的入口，定位于“基于服務者來展開的旅行服務”;體育事業群關注體育社區、體育賽事、體育傳媒、體育培訓、智能健身管理等領域。

　　探路者控股集團股份有限公司副總裁王博介紹，探路者集團總人數為2300人，線下有1500家店面，擁有店面員工1300人。在全球戶外領域，探路者的銷售額高于第二名和第三名的銷售總額，是全行業少有的國產品牌排名第一的公司。

　　目前，探路者正從傳統零售公司向科技型、學習型組織轉型。

　　“苦逼”HR的苦逼現狀

　　從探路者集團人力資源副總裁到集團副總裁，王博也是HR跨界轉型的典型案例。目前，除了本職的HR工作，王博還負責公司對外事務(尤其政府職務和公關事務)和投資。

　　“在這個自我介紹的背后，你能明確感覺到，我并不是一個完全的HR角色”。王博尊敬專業型、概念型、知識型的HR，“但這樣的HR不完全適用于企業業務發展”。王博說，當自己接觸到第二類、第三類業務管理工作時，“反而更有助于我理解HR”，知道HR和人力資源部門應該在什么維度、方向支持公司。當然，大部分HR并沒有王博這么幸運，目前“幾乎所有的HR仍停留于執行對人的管理，并且，其管理的前提還來自于管理層的需要”。王博是HR出身，自然洞察HR“身世浮沉雨打萍”的現狀，他說，HR正處于一個“苦逼”的角色中：

　　“苦逼”一，HR在為自己的存在與否或掙扎或努力。當某一天公司有某個職位要消失，HR將排在這個消失工種的第幾名?當HR團隊不存在之后，公司是否會有損失?“如果HR在反思這兩個問題的時候，就已經處于苦逼的表象之中。”

　　“苦逼”二，時代在變，時代的屬性也在變，唯獨HR一成不變。每個時代的任何物種、產業都有那個時代的烙印和屬性，“為什么現在沒人買方便面，不是各品牌的方便面做的不好，而是時代的前進伴隨著消費升級，大家已經不需要“那個時代”的東西。

　　任何產品都伴隨時代迭代升級，而“HR卻始終做著千篇一律的事情”。組織結構雖然由傳統的樹狀式副總裁、總監、經理改成COE、BP、SSC，HR依然圍繞傳統的六大模塊作業。“從人事變成人力資源，概念上似乎更洋氣，卻照樣在做招聘、薪酬和績效。”

　　升級的時代，除了HR，任何事務都在發生變革，做不到變革的HR其存在感正逐漸下降。“要從辦公室走出去，做業務部門真正的配合人。”

　　新零售的基礎

　　近幾年，發展迅猛的互聯網+給傳統行業帶來了很大的震撼，因此，所有企業都想通過互聯網+的模式為自己的事業添磚加瓦。

　　“互聯網轉型已經不是一個新興的詞語了，而是一個old fashion的名詞。”王博說，互聯網推動了所有行業的改革，探路者作為傳統零售公司，主要著手這兩個方面的建設以適應互聯網帶來的變化：產品力。無論社會怎么變，企業與消費者之間產生勾連的永遠都是產品，“是他身上的那套裝備”。所以，提升產品力是探路者適應互聯網發展的首要關鍵。“比如說始祖鳥，在價格上比the north face有優勢，但是就產品本身而言，跟外資公司還是有差別的。”為此，探路者成立了產品力相關的委員會，并提出產品革新等一系列概念，同時對此投入了大量的人力和財力。

　　品牌力“說白了探路者就是一個品牌”，王博曾經跟耐克和聯想的員工聊天，他發現“這些頂級行業的員工們說的每一句話都是圍繞他們的品牌而展開。”信息化時代，消費信息在快速普及，“只有建設好自己的品牌力，才能讓人有過目不忘的感覺。”2016年，在改革勢在必行的背景下，依托產品力和品牌力，探路者推進了互聯網轉型之路，“現在我們的交易場景更多的是在線上，探路者是全網電商體系很少有的電商收入占全公司收入34%的公司，一般的傳統零售電商占比大都為10%-20%”，而這也將成為探路者實現新零售的基礎。

　　“千禧一代”的平臺化企業

　　在人才選用方面，探路者保留著傳統的模式。“我們沒有搞AI這些，選育用留的維度也都比較傳統。”比如行為面試法，以此快速考查出人才對于工作的主動性、是否敢于承擔責任、是否擁有領導力、是否善于人際關系、是否能做到以客戶為中心等;人才引進公司之后，做人才盤點，通過人才盤點全方位評價各級人才，讓高潛人才浮出水面;做完人才盤點之后，會為之輸入相應的發展路徑，設置PM線，讓員工明晰自己的發展路徑。

　　習近平在第十九次全國代表大會上提到，人是科技創新最關鍵的因素，并提出要按照人才成長規律改進人才培養機制，“順木之天，以致其性”，避免急功近利，拔苗助長。

　　考慮到千禧一代員工的創造性，順應互聯網時代的發展腳步，探路者還實行了企業平臺化。平臺化企業意味著去中心化，去層級化，“未來，90后的職業發展路徑和我們想象中的完全不一樣，他們不坐班，或者說不再簽署勞動合同。”在這種機制背后，平臺將成為90后的強大后盾。

　　海爾有“企業即人，人即企業”的理念。“企業即人”即企業中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為“創客”，企業只是創業平臺，讓每個人都能夠創業。“人即企業”，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。企業要由管控組織變成創業平臺，員工由執行者變為“創客”。

　　同樣，探路者也鼓勵員工創業，鼓勵由執行者變成“創客”。“野玩兒”就是探路者做企業平臺化的樣板案例。它是一個關注全球戶外運動和戶外科技流行趨勢的網站，由探路者的一個員工提出，并獲得探路者和奇虎360公司的共同投資。王博說：“未來，探路者將對企業平臺化投入更大的精力。”

　　為了保留和激勵員工，探路者還加大了員工內部的 福 利 力 度 。 “ 我 們 每 年 都 會 拿 出 凈 利 潤 的1%-1.5%作為員工的關愛基金。”王博說，關愛基金多用于員工家里發生重大事故、結婚生子、小孩讀書……“當然，我們會通過一些包裝的手段將關愛基金送出，這樣就賦予了關愛基金更深層面的意義。”

　　場景式體驗的人才培養

　　為了適應探路者集團構建互聯網時代社群生態系統的需要，提高每一位員工的崗位競爭力，與企業攜手并進砥礪前行，探路者提出了卓越人才培養計劃。卓越人才培養計劃分為兩個層面，第一個層面是人才培養。“我們有探路者的成功學院，這是十八年來探路者人才培養的重要表現。”王博提出，探路者希望將成功學院從虛有架構變成一個實體的企業大學，并配備“三明治體系”的課程。“三明治體系”會針對探路者高、中、基層員工的不同特點進行針對性培養，以原有的人才發展體系為基礎，利用能力測評初步評選出初潛人員、中潛人員和高潛人員，再把這些人對應到初階課程、中階課程和高階課程上，去做具體培訓課程分析和公開課的分享。

　　為了站在多角度客觀準確地評判員工到底適合哪種類型的課程，2016年，探路者實施了第一次參與人數高達2300人的全員規模的培訓需求調研。“以前我們制定培訓課程時都是各個部門關上門來自己擬定，老板說什么是重點就把什么課程劃給員工拿去做培訓。去年，我們總結線上的問卷訪談結果時意外地發現，‘跨部門溝通’是共性需求排名最高的課程，但探路者在過去十七年從來沒有開過這門課程。”雖然老板層面的決策其格局較高，但卻未必是員工想要的，員工不想要，他就不會用心聽，那么這個培訓行為就隨之浪費了。

　　第二個層面是組織發展，以前，探路者集團總部尚屬于策略虛擬型集團總部，而今天，在強化探路者集團總部的推動下，探路者集團總部已經實體化，并在財務、人力、技術和信息等幾個層面都實行了垂直化的管理。

　　在探路者，每一位高管和員工都要參與戶外體驗，“從事戶外這個行業，首先自己要體驗。”王博解釋，體驗的維度有兩個：

　　第一，體驗產品。探路者所有的產品均出自員工之手，比如設計師，不管是初級、中級還是高級設計師，只有真正穿著自己設計的衣服到戶外，才能通過場景式體驗發現自己設計的衣服是否存在不合理之處。第二，不做名義上而做真正意義上的戶外行業的員工。從事戶外行業的員工必須要真正到戶外，并結合實際場景去體驗。探路者不提倡傳統意義上的旅行，而強調體驗式旅行，“我們是扎營地，住帳篷，看星空，品紅酒的體驗式旅行。”

　　狼性文化的深刻烙印

　　狼性文化強調團隊精神，團隊合作，分工明確，謀定而后動，能集中優勢資源，群起而攻之。為了在競爭激烈的業態環境下成功轉型，探路者集團內部瞄準了狼性文化，并推出了“狼群執行力法則白皮書”，以此作為探路者集團執行力綱領。“狼群執行力法則是有關探路者狼性文化的落地方法論。狼性文化是探路者應用于戰略型時期的工作作風，是關于探路者團隊執行力的行動準則。”王博說。探路者將狼身上的四個特點敲碎打磨，迭代出適應當下的狼群執行力文化，并深深的烙印在每一個探路者人的心里：

　　快速應變。對變化保持高度的敏感和饑餓感，能夠敏銳察覺并了解變化的趨勢;善于從變化中發現獲益機會并快速行動;在行動過程中，勇于試錯，并根據變化情況，不斷調整優化。

　　團隊協作。立足組織整體戰略和目標思考問題，積極配合和推進團隊協作;相互尊重、認可價值，彼此互信支持，以合作的態度解決問題。

　　飽和攻擊。能夠準確清晰地聚焦關鍵目標，主動出擊，整合優勢資源集中突破，不在無關戰略的節點上浪費精力和消耗資源。

　　使命必達。堅持不懈地實現目標，并努力追求極致，遇到困難和挫折不輕言放棄，用積極樂觀的心態面對并盡可能尋找解決方法。

　　如今，探路者已做好萬全的準備迎接未來的所有挑戰。