第一類我們稱之為官僚的中層(Hierarchical mid-manage-ment)

　　這類組織常見于大中型企業，其主要特征為公司等級森嚴，中層體系龐大且僵化、不承擔責任不做決策，成為公司尋求快速增長的嚴重制約。具體來說表現在兩個方面：過多的上下層級和繁冗固化的流程大大降低了企業決策的速度和管理效率;一線員工沒有得到授權，事事都要層層請示匯報，等待指令行事，很難對快速變化的市場做出及時靈活的應對。

　　我們建議，此類組織轉變的核心思路是“讓聽得見炮火聲的人做及時決策”，從而提升中層管理者的積極性和企業整體效率�？煽紤]如下轉變：首先，在治理結構上顛覆原來自上而下的金字塔結構，成立最小經營單元(Value creationunits)。各單元直接面對客戶，提供端到端、以客戶價值為導向的服務，獨立經營、獨立核算，彼此之間遵循內部市場化的規則合作和競爭�？偛康慕巧�由原先的發號施令和審批向服務轉變，成為為經營單元提供資源和服務的共享平臺。

　　其次，經營單元負責人對所在經營單元的業績負責，能上能下。在原有的體系里，中層通常只對其所在部門的專業結果負責，導致公司里只有最高層如董事長或總裁對經營結果負責，往往結果失控。而經營單元是利潤中心，其負責人直接對經營結果負責;其產生的方式也由原先的總部指定變為內部競爭上崗和“用業績說話”。因此，經營單元的負責人需要有突出的資源整合能力，如打破部門邊界，增加溝通和協調，并以結果為導向。

　　再次，激勵機制與創造的價值需要相匹配，即從老板主觀考核為主轉變為價值創造決定獎金包，且可以考慮上不封頂。當員工薪酬取決于上一級的主觀判斷時，常常時有偏頗或淪為大鍋飯;而在經營單元里，所得與其創造的價值直接掛鉤，能在事先做預判，過程中客觀透明公正，且充分調動積極性。

　　最后，理念的轉變指導行為的變化，需要發揮中層管理者的主人翁和創業精神，鼓勵他們樹立經營者意識。在傳統組織內，中層往往把自己當執行者，即領導說啥我做啥、不是我部門的事我不管。他們傾向于等待和聽命上級的指令，秉著“多做多錯、少做少錯”的想法辦事。但作為經營者，他們負責決策、同時承擔風險，從而要求他們對市場和環境的變化更加敏銳。

　　以上各個方面的轉型，需要組織上下從心態到行為上做根本改變，切忌急功近利，棄本求末，半間半界。同時我們提醒，這樣的轉型是整體生態系統的轉變，對人員的要求較高，如果尚未具備一定的能力和條件，不建議嘗試。

　　第二類是家族企業創始人的“一言堂”問題(Autocraticleadership)

　　近30年來，中國民營企業經歷了一個井噴式發展的過程，然而因為缺乏合理的組織設計和科學的管理方法，許多家族企業盛極而衰。中國家族企業的通病表現在：創始人決定一切，董事會和決策機制形同虛設;創始人事必躬親，但有限的時間往往成為事情推進的瓶頸，長此以往，對于下屬而言，凡是決定了就是好的，失去了對決策優劣本身的討論和判斷。

　　這種“以董事長為中心”而非“以市場/客戶為中心”的狀態，導致了管理層只是執行者，有抱負和有能力的“職業經理人”留不住。

　　我們建議，家族企業應逐步走向管理專業化，可以從建立最高權力機構如執行委員會入手，并引入合伙人機制�？梢钥紤]選擇公司最關鍵的5~7人組成執委會，民主討論公司的重大事項。職業經理人成為執委時，就成為合伙人。合伙人擁有公司的股份(可以是虛擬的)，利益綁定、共創事業、共享收益、共擔風險，有益于凝聚和留住核心人才，培養未來領導者，盤活人力資本。而創始人本身也可以加入執委會，擁有同等的投票權利，可考慮賦予其執委人選的推薦權。合伙人機制的外延可以進一步推廣到公司的高層和中層，值得注意的是，信任和共識是合伙人制度的基石，因此必須建立嚴格的選舉、審核和退出機制，確定合伙人對公司愿景文化價值觀的認同，及合伙人之間的互信。另外，建立合理的議事機制有助于在合伙人議事時避免無效溝通和決策困難。

　　為了幫助企業成功實現上述轉型，我們針對兩類組織頑疾設計了一系列工具。我們將這些工具應用于幫助客戶公司提高組織敏捷度的實踐之中，取得了令人滿意的成效。

　　如前所述，破解大中型企業的“中層組織病”，最關鍵的是引入內部競爭上崗機制。其指導原則是在組織內建立一個自由競爭的市場，使經營單元之間自由競爭，亦可引入外部競爭者保持并提升經營單元在相關領域的競爭力。同時，總部僅以“無形之手”規范和加以引導，包括設定“游戲規則”、獎懲機制并在必要時介入協調仲裁等。在實施中，經營單元可視情況自薦另組單元、裂變、轉型、升降級或解散。

　　內部市場化機制可激勵經營單元不斷提升市場適應性和價值創造能力，并且總部能更有效地調配資源，且通過基于價值創造的管理會計系統建立一個更公平的分享機制。麥肯錫 的 組 織 健 康 指 數 調 研 ( O H I ) 、 深 度 結 構 性 采 訪(DSI)、高管有效性調研等工具可用于洞察企業癥結所在，幫助建立內部市場化機制。

　　對于家族企業的管理專業化，設立最高權力機構執行委員會是重中之重。把創始人從事無巨細的日常經營中解放出來，把公司核心人才的智慧和能力聚集起來，通過股權設置確保大家坐在一條板凳上，以支持公司可持續發展。我們可以幫助企業明確執委會和創始人各自的角色定位和職能，設計委員的選舉、退出、培育機制以及執委會執行機制(如議事規則)等。

　　另外，工具庫內還包括如何界定經營單元、如何擬定公司憲章、總部專業平臺的建設等，為了實現向敏捷組織的轉型，各方面都需要同步推進、落到實處。

　　據我們估算，完成上述轉型需要12~18個月。成功轉型后組織的靈活性和敏捷度將得到顯著提升，企業長遠發展的基石得以鞏固。

　　案例：

　　我們幫助中國某領先地產企業大幅提升了組織敏捷度。該公司經過高速成長，資產規模已接近2000億元，董事長也是創始人持有絕大部分股份。伴隨著快速發展，該公司面臨的挑戰也越來越嚴峻。一方面，在決策層面，董事長親自上陣的風格隨著公司規模的擴大變得日漸難以為繼;另一方面，組織效能低下，無法及時應對市場。

　　為了幫助該公司應對以上挑戰，我們為其量身定制了合伙人制度。具體做法是，從公司關鍵崗位管理者中選出了200名公司合伙人。同時輔之以三層治理模式，將合伙人分為三個類別，根據其對公司文化與價值觀的認可、對公司業務的貢獻、領導力潛能等賦予各自不同的權、責、利。這樣設計的目的是激勵合伙人的主人翁意識，同時通過授權讓他們更多地參與重大決策。另外，在公司的兩個關鍵業務部內建立了40個經營單元。鼓勵經營單元展開內部市場化競爭，從而提高效率。

　　經過持續1年多的創新和實踐，公司的業績逆勢增長，進入了行業前十，管理效率整體上了一個新的臺階，為未來的可持續發展奠定了穩定基礎。