王建胤簡介：王建胤先生，上海同策房產咨詢有限公司行政人事總監，CHRP高級人力資源管理師。曾于1995年至2006年任上海萬科房地產有限公司總經理辦公室行政主管。王建胤分別攻讀過華東師范大學現代企業管理專業、華中科技大學行政管理專業，并于2009年獲得大連理工大學軟件工程碩士學位。2006年受邀聘為華東政法大學經濟法學院商法研究中心特邀研究員。2008年受邀聘為上海大學房產管理學院客座講師。

 

正文：

對任何一個行業和企業來說，構成其生態系統的人才勢必會經歷任用、流動和留用三種狀態，對于高速發展的房地產企業而言，不管企業本身如何不把人力資源放在重要的位置，但不可否認的是，人力資源在企業的日常運作中確實承擔著不可替換的主要作用，而人才的任用、流動和留用，使人力資源的管理與理念變得更加豐富真實，并默默影響著企業與行業的發展。

日常工作中，企業和員工都無法完全百分百認同完全一同的道理，大都認同其大同。說得完整些，就是“大同小異”。每位員工對文化和制度的理解和認識都存在差異，“同中求異，異中求同”，是執行各項管理制度的原則。管理離不開人，所以管理是人本的、以人為本的；因大同而小異，在潤物細無聲中實現各項管理制度。

 

西方的管理重視制度，是中國式管理值得借鑒之處，但不能完全照搬。中國文化重視恕道，投入務求真，產出必須合德，將倫理和道德合一，才是中國式企業管理品質所在。作為企業的管理體系有其普遍性，也有其特殊性。管理科學本無界限限制，從普遍性的角度來看，實無所謂國企式、外企式或民企式的管理。各類型企業有各自的文化背景，只有適合的管理體系才能使中國式管理的道德性在企業管理中得以彰顯，完成中西方管理體系的融合。

 

任用篇

房地產人力資源經理人常面對三個困惑：企業對人力的真實需求；企業所需的人才不知在哪里；如何判別是真正的人才。企業的需求，需要HR經理人仔細分析和觀察才能了解到什么是真實及時的需求，什么是虛假的和過時的信息。常常會出現這樣一種情況，當企業的人才需求出現時，很難在短時間內找到合適的人才。一方面是由于人才需求的標準不是很明確，另一方面由于對人才潛在需求不能提前預測，從而造成臨時抱佛腳的情況。人才是一種特殊商品，不像其他消費品很容易買到，即便是找到了大體符合標準的人才，那么究競誰是企業所需的人才？對人本身的判斷僅僅通過簡單的對話是難以分清優劣的，最好的方法就是把人放到具體的環境中才能較為客觀地評價他。

　　企業只要在發展，對人才的緊缺就不會停止。企業發展了需要人才，合適人才進入企業，企業不斷發展壯大，企業更需人才。每一種工作都有遺憾，每一次克服遺憾都是一種自我成熟的過程。企業人才短缺是絕對的，企業持續發展，人才永遠短缺。困惑仍然存在，困惑無法解決，只能相對緩和。

 

作為房地產業來說，最緊缺的是哪幾類專業人才？首先，是建筑設計類專業人才；其次是營銷策劃類人才。房地產企業的薪水一般也比較高，但為什么人才仍然難以吸引到企業來呢，目前很多企業的專業類型人才還處于長期空缺。

 

問題的根源：企業不愿培養人才

 

從供需矛盾來分析這個問題，專業人才的供給并不在少數，但剛登陸市場的人才的實踐經驗較為欠缺，從企業的需求來說，要能拿來就立即可以上崗的人才。而企業并不愿花更多的時間來培養人才，因為培養的時間成本和資金成本都較高，而且，培養成熟后，有可能難以將其挽留下來。因此需求方不愿付出較多的成本。一方面供方過剩，一方面，需方又不足。HR經理既難以改變供方的市場現狀，又難以改變需方的用人觀念，所以很多HR常常處于進退兩難的境地。為此企業常常想出另一招數，通過獵頭來實現自已的需求，于是獵頭行業逐漸發展起來。但獵頭也不是萬能的，對于企業來說，通過獵頭的數量只占到人才需求量的百分之幾。由于這類資源相對緊缺，企業為此付出的成本并不低。

 

解決之道：重視人才的重要性

 

企業應充分認識人力資源的重要作用，使人力資源成為公司的核心資源。具體措施包括提升人力資源部門的地位；選派有能力的人擔任人力資源部門的負責人，企業也應通過制度安排處理好集權與授權的關系。每個人都有被重視的渴望，企業要敢于放手用人，給員工施展才華的機會，使其產生自豪感與成就感，才能使人才忠于企業。長期以來，慣性思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能的管理與開發。中高級人才比普通員工更強調自我價值的實現，企業更多的應該是給予積極配合而非純粹的利用。

 

流動篇

根據統計，房地產行業人才流動程度居各行業之首，但排除危言聳聽的成分，房地產業2-3年一次的跳槽率是基本可以接受的，這也往往源于企業和經理人都需要調整、發展。同時，房地產行業的人才流動也加速了行業信息的傳播，對行業發展是有利的。其實，人才流動頻繁與行業特點有關，房地產項目周期一般為2-3年，一旦項目結束，而公司又沒有足夠的新項目，相關人員就必須尋找新的工作機會。同樣，一個公司如果要新開項目，就必須大量挖人。

 

房地產業人才流動大多數只在行業內進行，當然房地產人才與其他行業之間也存在流通性，大多數是由于房地產行業薪酬較高，吸引了其他行業人才進入，但在宏觀調控的特殊階段，也有部分人才向其他行業流動。

 

房地產人才頻繁流動對行業的確是存在有利影響的：首先，雖然目前國內對房地產企業人才流動缺乏行業規定和道德約束，人才流動會對公司內部商業機密和公司規范化管理造成一定的損失，但也正是這種人才的充分流動性使先進的、豐富的從業經驗得以傳播，進而帶動整個行業的發展；其次，合適的流動有利于企業和人才的發展。經驗表明，一個企業如在一定時間之內沒有相應比例的新人加入，將導致員工惰性上升，工作效率降低。

 

問題的根源：人才儲備不足

 

房地產行業的確在這幾年增長過快，但相應的卻沒有人才儲備的跟進，導致有限的房地產人才流動頻繁，跳槽不斷。雖然宏觀調控使房地產增長減速，但房地產仍處于高速增長階段，對人才需求增長幅度較大。大量的企業在網羅人才，外來資金也在進入這個行業，凸顯了人才的短缺的狀況。房地產作為新興行業，真正符合房地產企業需要的中高級人才需要5-10年的培養，初級人才也需要2-5年的培養。有經驗、符合企業要求的人才總量增長有限，遠遠跟不上需求增長。而從整體看，房地產企業對管理重視不夠，對人力資源開發和管理力度不夠，存在大量短期行為。企業不愿意花更多的時間和精力培養人才導致人才缺乏，互相挖角，從而形成惡性循環。至于房地產從業人員的離職原因，大致有三種：薪酬類、發展機會類和管理現狀類。發展機會包括更好的職位、更多的提升機會和不同的工作與培訓機會。管理現狀包括業務及時反饋、工作時間合理、公司管理等，此類原因直接影響了員工的滿意度，雖然直接因此類原因離職的比例不大。

 

解決之道：多種措施吸引人才

 

決定員工流動的是市場而不是企業領導，很多房地產企業的HR稱企業文化的培養，良好的企業文化或許能夠解決那些可能導致員工離職的問題，但是依然無法抵擋市場的力量，也不能使自己的員工免受外部機會和招聘高手的引誘。所以最根本的措施，還是設計科學、合理、公平的薪酬體系。提供有競爭力的薪酬，始終是企業吸引和留住員工的根本。就人力資源管理的目標而言，全體員工的流動率最小化，應該被使重要員工的流動率最小化的目標所取代。

 

留用篇

留住人才很難，這不是房地產行業獨有的問題，而是整個中國經濟發展中的一個共同的問題。隨著市場經濟的進一步發展，市場競爭的激烈化，如何留住人才，如何進行資源整合，并使員工能夠跟企業共同成長是企業必須面臨的大課題。實際上，最高層次的資源整合是從未來到現在，就是用未來的眼光指導現在的經營管理，為企業未來生存作準備。所謂未來的眼光，就是立足于創造價值、創新價值，用獨特的價值理念來控制和引導當前的資源整合，使資源整合超越利潤回報，實現價值創造最大化，這是資源整合的最高境界，也是企業軟實力的最高形態。而最高層次的資源整合之核心是人才資源整合，企業未來生存就是留住讓人才，才能留住資本。

 

問題的根源：發展腳步的脫節

 

造成這個問題的根本原因是經濟高速發展與人才成長之間的脫節，人才成長的速度趕不上房地產企業發展的速度。越是發展速度快的行業，這個問題就越突出。地產企業屬于經濟發展中最熱的領域之一，而且地產企業開發運營橫跨地產、商業、金融三個領域，專業化要求和復合程度要求都非常高，這更加劇了地產企業人才供求之間的矛盾。優秀的地產企業人才的匱乏也是開發商不得不面對的瓶頸性問題。人才匱乏的結果導致不論是地產開發商還是地產咨詢機構普遍處于專業化水平不高的狀態，這直接導致了大量低水平的地產項目的誕生。

 

解決之道：長期發展留住人才

 

要留住人才，就要解決房地產企業開發運營環節中自身專業化程度不高的問題，一個重要的手段是加強對資源的利用水平。提高企業的人力資源管理水平，企業必須要有一個長期的人力資源發展的規劃，并且在人才的招募、選拔、培養、使用、保留、激勵等環節大大提升自己的專業化水平，才能在人才爭奪與挽留方面搶得先機。得人才者得天下，一個企業是否真正能突破人才瓶頸對企業發展的束縛，關鍵還在于企業最高管理者是否真正重視人才的問題。

 

人才用、流、留背后的實質

房地產行業人才得任用、流動和挽留，其背后所折射出的正是這個高速發展的行業在發展的過程中所面臨的人力資源問題集中交叉的體現，以其為出發點可以一管窺全豹，暴露出這些現象后房地產業人力資源領域真正需要改變的地方。

 

缺乏戰略思考

 

大多房地產企業人才的管理很少從公司戰略層面來考慮，沒有根據公司戰略發展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個來用，不合適又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現了配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業長遠發展的需要的現象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。

 

難以形成規范的機制

 

另一個主要問題就是沒形成一套規范的管理機制。有些公司雖然設有獨立的人力資源管理部門，但管理人事的僅僅是管理部下面的一個文員。其工作就到人才市場拿些表格回來，供用人部門選擇，看中然后電話通知面試，然后上崗，至此人事工作完畢，根本沒一個嚴格的報聘、面試、試用、崗前培訓的機制。企業雖然有一整套績效考核機制，但是采用各部門集體評分制，這樣一來是為考核而考核，考核沒發揮任何作用。

 

內耗制約良性發展

 

房地產企業最怕的就是企業內部的“內耗文化”，嚴重制約著企業人力資源的良性發展。在公司發展中最頭痛的問題就是老功臣安置的問題，很多老功臣其實并不希望企業不斷的發展壯大，因為他們認為企業一旦壯大對高管的工作能力、學習力的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，他們可能排斥一些新進公司的有能力的人。

 

狹窄理念扼制人才

 

　　企業好不容易發掘一個人才，卻又被企業狹窄的用人方式所抹殺。企業的確很想找到一個能賦予重擔的能手，但矛盾心理讓他們舉棋不定。當人才來到公司后，企業就會要求他馬上帶來效益，做銷售策劃的業績要馬上上升，做施工管理馬上可以產能提升、成本下降。但管理是要經歷過程的，當人才不能滿足業主的短期需求時，便半途夭折。

同策房產咨詢簡介：

    同策是一家房地產專業綜合服務企業。企業一貫倡導“同心、同德、同策、同力”的企業文化。經過十年多的發展，同策咨詢在上海地區和長三角周邊區域策劃銷售合計約百余個項目。目前已在全國主要經濟發達地區先后成立了多家控股子公司。產品類型從各類型的住宅、別墅、商鋪、產權酒店、5A辦公樓到綜合型商業及生活社區。公司在房產項目投資建議、建筑規劃設計、廣告企劃、房產整合營銷等諸多領域已形成業界特有的風格和品牌。由于卓越業績表現，同策在全國和上海各類專業獎項評比中率獲殊榮，公司自2002年起，連續五年獲得上海房地產服務最高獎項——“金橋獎”以及CIHAF中國房地產優秀中介代理機構，被上海市價格協會授予“上海市價格協會（會員）誠信建設單位”。作為一家資源整合、專業咨詢和項目策劃執行的地產服務機構，公司在全國范圍內為合作伙伴深度整合四大核心資源：資金資源、土地資源、品牌資源和專業資源。