段磊簡介：段磊先生，北京大學管理學博士研究生，清華大學工商管理碩士，中企聯高級咨詢師，國際項目管理協會(IPMA)項目管理專家，2005年最具影響力的500名管理咨詢專家，2005“中國人力資源管理成果優秀獎”獲得者，2006年“中國企業文化優秀案例”主創者，北京大學人力資源開發與研究中心、清華大學中國經濟研究中心合作專家，國內外多家企業的長期管理顧問、多家培訓機構的首席組織及人力資源專家。

從事管理咨詢七年，曾任中國某知名人力資源顧問公司項目總監，咨詢及培訓的客戶超過一百家，在《HR經理人》、《人力資源》、《當代經理人》、《第一財經日報》、《銷售與市場》、《銷售與管理》、《國際航空報》等發表組織及人力資源管理方面的文章80余篇。專長領域：戰略性組織設計、人力資源體系設計、戰略績效管理及薪酬體系、勝任力模型設計及素質測評等。

 

 

第一資源：您是清華的工商管理碩士、北大的管理學博士，當初是什么原因讓您選擇進入管理咨詢行業？

 

段磊：從我2002年為第一家客戶提供咨詢服務，目前已經進入了第八個年頭，咨詢和培訓的客戶早已超過100家，涉及衣、食、住、行，各行各業。促使我選擇并長期留在咨詢行業的原因，一是個人的工作背景，二是對于管理學理論與實踐的愛好，三是這一事業所能帶給客戶的價值、以及帶給我的喜悅

 

第一資源：目前對于管理咨詢的認識，有些企業還停留在“公司有問題才找外部管理顧問”的階段，這其中部分原因是他們認為管理咨詢太貴。管理咨詢公司是奢侈品還是必需品？

 

段磊：理論上說，任何企業都需要管理咨詢，就像任何人都需要醫院的服務一樣，只是服務的內容、方式和頻度不同而已。從我的從業經驗來看，管理咨詢公司可以在以下三個方面為企業提供幫助，一是管理體系構建，二是現實問題解決，三是長期智力支持。

 

第一資源：那么企業處于不同發展階段，需要管理咨詢公司提供什么樣的服務？

 

段磊：對于創業期和快速成長期的中小企業、以及轉型期的大型企業，管理咨詢公司可以幫助企業搭建管理架構，如營銷、組織、管控、流程、人事管理體系等等，這類咨詢服務主要是為企業設計和提供科學、合理、有效、可擴展的管理架構，著眼于對企業發展的長遠影響，而不是拘泥于某些細節，能否有效支持戰略的實現是檢驗架構品質的唯一標準。

 

對于成熟期的企業，或者遭遇某些特定管理問題，如市場滑坡、人才流失、風險失控的企業而言，管理咨詢公司的作用就比較直接，就是為客戶解決現實問題，例如，我曾受某上市公司之托，通過幫助客戶優化內部營銷支撐流程，在半年內解決了過億的庫存和營收款問題。對于這類咨詢效果的判斷標準，就是現實問題是否得到了解決。

 

對于中小企業、特別是快速成長中的中小企業，有時遇到的問題不是科學性的問題，而是治理問題、能力問題、觀念問題、家族問題，這些問題與商業模式問題糾結在一起，不是一個簡單的管理方案就能解決的；即使有了一個解決方案，也需要相當長的時間導入、調試、輔導。對于這樣的企業，所需要的是長期的顧問與輔導，幫助它逐步成長，成長到自身具有了免疫能力，你的藥才能對它發揮作用。而這樣的長期顧問方式，與我國多數咨詢公司的項目制咨詢方式是不相符合的，如何為這些企業提供富有實效的咨詢服務，正是目前我和部分咨詢業界的有識之士們在致力于探索的課題。

 

第一資源：我知道現在國內也有不少公司都在從事人力資源項目管理的培訓和咨詢，您覺得企業去選擇管理咨詢顧問機構，應該注意哪些方面？

 

段磊：企業在選擇咨詢或培訓機構的時候，需要考慮的主要是兩個方面，一是企業的發展階段，二是項目的實際內容。

 

對于在行業居于領先地位的企業，主要競爭對手的情況都非常了解，管理基礎相對較好的情況下，需要解決國際化的問題，或者某一專項領域的問題（如石化企業的安全管理咨詢），在國內已經不容易找到可資借鑒的案例，這時，聘請國外的咨詢機構會對企業有較大的幫助，當然，投入也相對較多。對于某些二線、三線企業，或者創業階段的企業，需要的是基礎管理體系的搭建，需要解決的基本的管理問題，在這個層面，國內外咨詢公司提供的服務沒有本質的區別，從某種意義上說，國內咨詢機構對國情的熟悉，以及駐場的貼身服務，效果也許更好一些，投入也相對合理。

 

從另一個維度來看，企業需要的咨詢與培訓內容不同，需要聘請的機構也有所不同。解決綜合性的問題，如，戰略、組織管控問題，聘請綜合性的、大型的咨詢公司可能更合適，因為業務特點決定了他們對企業整體的判斷能力更強。而解決專項的問題，或者相對比較特殊的行業，選擇專業咨詢公司可能更好，成本也相對低一些。

 

咨詢是一種特殊的服務。選擇咨詢公司，成本不是最重要的考慮因素，重要的是所選擇的咨詢公司的工作模式能否契合企業的需要。中國的咨詢史上早有關于“實達之敗”的種種議論，我們無意去討論這個案例的是是非非，但選擇咨詢公司本身確實是一門學問。

 

第一資源：您曾為諸多知名企業做過人力資源管理方面的項目，在這些項目當中，您印象最為深刻的是哪一件？您認為一個項目的成功取決于什么？

 

段磊：給我印象深刻的項目很多，蘇州金龍客車的平衡計分卡項目是其中的一個。蘇州金龍是業內成長性最好的企業，產量居全國第二，管理團隊的成員都是在汽車制造業富有經驗的職業經理人，具有很好的專業素養。

 

這個項目之所以令我印象深刻，首先是關于平衡計分卡項目的中國化應用。中國許多企業都了解平衡計分卡這種知名的績效管理工具，但是對于它如何與企業的實際結合并真正落地都沒有很系統的解決方案。在這個項目中，我們的團隊與客戶的管理團隊密切協作，把平衡計分卡、戰略分析、關鍵成功域分析、團隊工作坊等方法結合起來，充分發揮了客戶方團隊的專業優勢。從一份簡單的《年度工作報告》出發，層層分析，梳理出企業的八大戰略目標，并具體分解為80多項可度量、可管理、可實現的戰略任務，形成公司級的“戰略地圖”，同時，結合企業已經完成的流程優化的成果，將任務指標化，合情合理地分解到每一位高管和每一個部門，在此基礎上，選擇了四個代表性部門進行了到崗位的指標分解。項目的設計過程，也是中高層對未來發展思路研討和反思的過程，通過先后多達20余次的研討會，問題越辯越清，高層的意識逐漸成為大家的共識，因此，在后續績效體系實施的過程中，整個管理團隊動作一致，項目取得了非常良好的效果，企業的產值穩定上升，品牌戰略、營銷轉型、國際化布局、與跨國企業的合作等方面都取得了可喜的成績。

 

令我更加覺得難能可貴的是，這家企業的管理團隊，以總經理為代表，愿意拿出大量的時間，甚至放棄手中的業務和工作，全心全意地參與到這場有關于戰略和戰略動作的討論中來，他們為每一個戰略要點獻計獻策，甚至激烈爭論，而對于每一次討論所取得的成果，也由衷地欣喜。正是他們的專業性和深度參與，與咨詢公司的方法論相得益彰，使得這個項目的設計成果具有前瞻性，又具有很強的可操作性。

 

借用托翁的話，一個不成功的咨詢項目，有各種各樣的原因，而一個成功的咨詢項目，原因則只有一個，就是合作雙方的全情全力投入。

 

第一資源：很多人都有這種想法，功成身退或遇到挫折時，從企業的職業經理人走向顧問。HR經理人或職業經理人如何向顧問這條路發展？

 

段磊：我所了解的許多咨詢公司都有職業經理人的加入，從總體來看，這樣的趨勢有利于咨詢公司為企業提供更切合實際的、具有較高可用度的解決方案，對咨詢行業的發展是一件好事。而對職業經理人而言，要走向咨詢顧問這條道路，我覺得還是需要“過三關”。

 

第一關是專業關，從目前國內咨詢公司的服務模式來看，還是以提供解決方案為主，既然是解決方案，自然需要有一定的理論支撐、表現形式、專業性，而這方面，往往我們許多職業經理人沒有這方面的深厚的積累，沒有經過系統的學習，因此，要成為一名顧問，相關專業知識的積累、理論體系的研修、包括文件的制作、演講的準備都需要學習。

 

第二關是生活關，咨詢顧問的生活非常辛苦，經常出差、加班，一個項目的平均周期是三個月，咨詢顧問要在第一個月掌握行業的基本規律，在后續兩個月左右的時間為在行業內工作多年并有豐富經驗的專業人士提供解決方案，這需要快速學習和非常大的工作強度，對生活質量不可能沒有影響。

 

第三關是心理關，做職業經理人，往往有一定的位置和權力，而作為顧問，只是一個服務的提供者，沒有法定的權威，只有專業性可以打動客戶。在企業發展，需要長期的耐心與毅力，一次的錯誤可以彌補，而作為一個咨詢顧問，錯誤往往是永遠的。因此，職業經理人向咨詢顧問轉身，還必須解決心態問題，具備一定的壓力承載能力。