隨著2017年各大房企業績相繼出爐，千億俱樂部再度擴容，集中化規�；�已成未來趨勢，當百強房企在2018年繼續努力做大做強時，房地產行業的人才管理面臨著前所未有的挑戰。如何對高端人力資本的獲取、儲備，以及對他們的有效利用成為各大房企人力資源管理的新命題。

       隨著2017年各大房企業績相繼出爐，千億俱樂部再度擴容，集中化規�；�已成未來趨勢，當百強房企在2018年繼續努力做大做強時，房地產行業的人才管理面臨著前所未有的挑戰。如何對高端人力資本的獲取、儲備，以及對他們的有效利用成為各大房企人力資源管理的新命題。

       這種焦慮在一場中國二百余位房地產行業HR高層齊聚廣州，一同探討新秩序下的房地產企業如何重塑人才標準的主題活動上迎刃而解，《中國房地產行業人才白皮書》在現場由北森人才管理研究院正式發布，為房地產人才需求勾勒出精準的人才畫像。中國人民大學商學院組織生態與人才戰略教授、MBA中心主任，中國人力資源理論與實踐聯盟秘書長周禹在現場接受新浪地產的專訪中表示，當前繁榮的房地產市場，掩蓋了房企對用人的標準誤區，而人才離差正在促使房企加速洗牌。
 

 
       “現在房地產市場似乎還是一片興奮繁華的現狀，這就是最大的迷惑！面對新時代、新趨勢、新要求的變化，不是所有的房地產企業都能夠深刻認識到的行業轉折中所蘊含的深刻危機感。”在周禹看來，房地產企業未來的發展取決于房企是否能夠積極冷靜的做出有自己路徑的轉型。“不管房企今天再大再強，排名再靠前，如果它不能當機立斷，及時準確地進行轉型，其實都沒有本質意義。轉型發展房企是第一要務，但是人才是第一資源，創新是第一動力�？梢灶A見，今后人力資本會越來越成為房地產行業和房地產企業的核心資產。為未來做好人才鋪墊與儲備是轉型基礎。”
 
        “首先我們要正確的看待房地產形勢！”

       如何理解人才的戰略地位，周禹認為，透徹理解當前房地產形勢是來調整和升級人力資源管理策略一個重要前提。

       “宏觀大勢與房地產行業的大勢變化直接影響到房企業務最基本的戰略決策。如今社會主要矛盾轉化成了日益增長的美好生活需要和不平衡、不充分發展之間的矛盾，這意味著房企從高速增長到高質量發展的轉變。房企敢于打破自己的規模優勢，精耕細作持續投入，強化質量優勢，踏踏實實地把產品和服務的質量做精做實做透。其次，國家房地產政策的緊縮，讓房企面對長效政策不要抱僥幸心理，國家對房住不炒、租購并舉的落實確定，這就意味著其實地產企業要主動作為敢于自斷其臂，去析出那些投資的、投機的，短期操盤的購房需求，同時，要跟隨國家大勢去回歸客戶真實需求快速孵化發展新動能業務，打破一直以來習慣了賺大錢、賺塊錢的路徑依賴和感受依賴，學會賺慢錢，賺質量錢、賺辛苦錢，賺薄錢，賺長線。最后，多主體供給、多渠道供應概念的提出，這都決定了未來房子品類的形態會越來越多元化，它的供給渠道，以及發生方式越來越多元化。因此，房地產企業都需要探索轉型，無論是采取孵化新動能的模式，還是內部再去創新創業模式，還是直接用資本杠桿并購模式，都在探索新動能，升級業務結構，從而做到能力和價值鏈的延伸和轉型。”
 
        “人力資本儲備是未來核心資產。”

        周禹告訴記者，人力資本管理具有典型的逆周期特征，做好人力儲能，是對下一個周期起飛的優先的一個能力的鋪墊和積累。房企現在除了做業務的探索性布局和投資之外，更要做人力資本的優先的孵化和培育的投資，要為已經到來的白銀階段的轉型，做好能力的儲備。他強調，現在是人力資本管理價值化的最佳時期。“我們房地產行業不倒退，只會向前地進入了資本和人力資本雙重重資產的時代。人力資本的這種資產屬性，來會越來越成為我們房地產行業和企業，最重要的核心資產和核心資源，進入我們的能本時代。”

       在周禹看來，人力資源是未來房企的一道分水嶺。“目前企業間對人才資本的管理離差特別大，這就是現狀。而人才的能力就是組織能力的集中體現。將來不再是大魚吃小魚，也不是快魚吃慢魚，而首先大潮漲落能不能繼續游對方向定生死，其次是真實能力強弱定優劣、強魚吃弱魚，這是為行業洗牌的一個重要的原因，因為人力資本含量、質量和奮斗創新活性的差異化而洗牌。”

       盡管目前大多數房企還在消耗著過去幾十年在黃金跑道周期積累的紅利，但是有的企業已經開始對高端人力資本的獲取、儲備，對他們的有效利用，以及針對高端人力資本的機制創新、配套創新，走在很前沿了。

      “但我們要避免人才的花瓶工程！”這是周禹觀察到的一個房地產行業的人才管理悖論，所謂的花瓶工程就是一些有資源有條件的優質房企，容易滑向狹義的人才價格戰，喜歡招聘高薪酬高學歷高知名度的所謂“高大上”人才，卻又缺乏相應的管理機制來最大化發揮這些人才的作用。造成過度投資和消耗。
       在周禹看來，這不合邏輯，“只要我有錢，我就去拿最好的地，和只要我有錢，就去聘最好的人一樣，依然是一種傳統房地產的土豪邏輯和暴發戶邏輯!”周禹強調，“高薪興奮劑模式”加“人才價格戰”是絕對不能持續的。也許今天短期看，很熱鬧、有效果，但是這不僅在經濟效率邏輯上不可持續，在社會政治邏輯上也不可持續。“如果企業能用�？粕�就能創造人家用碩士生才能創造的價值，這說明企業管理水平更高。如果優勢企業有能力去儲備所謂的高端人才，那企業就要有機制和手段去提取他的價值溢價，讓他們的激勵和回報機制運轉起來，把人才資源轉化為資本回報。”
 
        “讓他擔責，然后給他空間容錯試錯！”

       那么，命題來了，在行業的拐點期，怎么讓人力資源的真實效力和這種報酬溢價之間回歸理性？如何打造合理科學的人才管理機制、治理機制和激發機制？周禹戲稱自己是一個理想主義者，從他的學者角度看，企業要學會不要以人為本，一定是以用為本、以奮斗為本、以價值創造和轉化為本。“學歷、過去的職業經歷，當然這些附加信號很重要，是HR聘用人的一些技術分析要素，但是，以用為本，使用導向的企業，在人才入職之后，就要把這些信號價值都擠壓掉，大家同場競技，同一起跑線靠真本事說話，最終憑本事在績效上體現差異。”

       周禹表示，以用為本還體現在人才培養上。“房地產這種高度市場化、高度競爭化的行業，最好的人才培養，就是讓他上戰場，能打勝仗的就是將軍。企業要給他機會，給他舞臺去試對和試錯，讓他在叢林里面求生存，他的學習、成長動力、能力和他的績效轉化率，一定是最高的。”

       人才培養之后就是放權，讓他擔責。“簡單來說就是激活、賦能、授權，充分讓小團隊甚至是個體，讓他就敢于去全情投入地去充當他的這種責任性角色。授權，給他們空間，高度市場化之后，對人力資源和人力資本，企業是需要算大賬的，假如我派出去十個將軍去打仗，而且今天由于環境動態性非常高，不可預計、高度不確定性、試錯了，但是沒關系，在這種裂變、多樣化和發散激活的過程中，讓認有最充分的機會能夠從下至上，涌現出價值創造能力卓越的真人才，他們給你帶來的價值回報，足以去覆蓋在激活、釋放和探索中失敗帶來的成本”。好的地產企業，都是很敢于放手，解放就是生產力，企業在使用上激活、授權、賦能，讓他擔責，然后給他空間容錯試錯。周禹說這是“一種對人力資本進行價值管理、風險對沖管理的邏輯”。

       如果把組織內部人力資本比喻成股票的話，“人力資本股票”的價值評估和動態組合機制不可缺少，用周禹的話說，就是“至少HR們要幫你的老板知道，在我們企業里面，哪些人力股票是我們紅籌股，現在變現價值非常高的，使勁用、使勁打仗、使勁沖鋒；哪些是我的藍籌股，長期持有，未來十年我優先投入，他將來給我帶來的市盈率非常高；哪些人力股票是我的垃圾股，果斷地不需要什么人情的，趕緊平倉，你在幫老板做公司內部人力資源股票的有效投資組合。”周禹表示，這是一個價值管理的思維，HR要把每個人都看成是個資產標的，針對不同價值定位和區位的人，定制化地提供不同的人力資源解決方案。

       當我們問到底什么才是今天對地產企業的人最給力的激勵，周禹用一句話給了答案“給他賦予權責角色，讓他有權同時擔責，如果他有權利分享剩余的話，他就要擔當劣后風險。”