績效管理起源于上世紀70年代的美國，以其完善的體系、優美的流程和持續改良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯，是現代企業管理中必不可少的一個手段�，F代管理學之父德魯克曾說過“檢驗管理成敗的唯一權威是績效”，華為總裁任正非也曾說過“績效是企業管理必須抓住的三件事之一”。然而經過國內企業這些年的實踐，績效管理在卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥性信心漸失，逐漸對績效管理有了質疑聲。為什么績效管理會失靈呢？

　　（一）績效管理目的定位不準確

　　企業發展的路標是客戶需求導向，響應并滿足客戶需求，創造價值，是企業一切工作的出發點與歸宿。因此，績效管理的主要目的有三層：

　　第一個層面：確保公司的戰略（經營）目標得以實現，各業務線條/職能管理的目標需與戰略（經營）目標銜接；

　　第二個層面：在戰略（經營）目標下，通過績效管理的過程提高各業務條線/職能管理的組織績效和員工的個人績效；

　　第三個層面：根據績效目標達成情況，對生產和管理部門、員工個人進行獎懲。

　　據中國企業績效管理現狀調查顯示：“區分員工優良中差”、“績效考核與薪酬核算結合”在當前仍然是主流。很顯然，績效管理大多還停留在第三個應用層面，距離績效管理目標還有很長一段路要走。

　　（二）績效管理組織不健全、流程能力弱

　　績效管理需要建立從上至下的組織體系，包括“上層-決策層、中層-管理層、下層-執行層”，在大多數的企業中，績效管理由人力部門一手操辦，上層決策支撐弱、下層執行落地難，人力部門夾在中間，進退兩難。

　　績效管理的全流程中（“制定績效-跟蹤輔導-評估溝通-結果應用”），流程環節缺失或流程執行流于形式，考核期末面臨指標不合理、數據不準確、結果應用難等問題，績效考核呈一紙空談，難落地。

　　1、績效指標不合理

　　為了考核而找指標，事無巨細，績效指標多、全，管理者很大一部分時間都消耗在績效指標管理上，員工工作的首要目的就是滿足考核要求，避免被懲罰，工作的主動性、積極性、能動性受到很大程度的制約。

　　績效指標難以量化，定性指標數量多或占比高、定量指標數據口徑與標準不明確或數據難以獲取，導致績效結果難以量化，存疑度高。

　　指標難完成，一開始可能就注定了結果，以致指標關系人不努力，隨著時間的推進，指標完成量提升不明顯，指標完成的可能性逐漸降低，惡性循環導致指標被放棄，聽之任之。

　　2、輔導改進無成效

　　考核指標制定下達后，放之任之。實現過程不跟蹤、績效完成量不反饋，短板情況不知曉，輔導改進無從下手。

　　為了滿足績效管理要求，開展形式化的輔導改進，問題發現層次淺、繡花式的輔導作用小，補丁式的方案難以徹底解決問題，最終導致績效提升成效不明顯。

　　3、評估結果不準確

　　績效等級輪流坐莊。通過調查研究發現，各類型的“優、良、中、差”式績效結果等級遍布于各行各業，針對被評估對象的“優、良、中、差”輪著來已司空見慣，達到了所謂的“公平”，誰都不吃虧。這種模式折射出一個不好的導向，干好干壞一個樣，干多干少不影響，助長了偷奸�；�的惡習，打擊了奮斗上進的積極性。

　　人人都滿分。通過調查研究發現，在以分數體現考核結果的考核模式中，人人近乎滿分或分值差異較小已成為常態，績效考核流于形式，無從彰顯績效對實現企業戰略（經營）目標的引導作用，對員工的激勵作用。

　　領導說了算，數據靠邊站。 以領導個人感覺給員工評定績效結果，干多干少關系不大，干好關壞影響不大。在這種績效考評模式下，員工的主要工作都是圍到領導轉，以領導要求為工作準則。

　　4、績效結果應用難

　　不合理的績效指標、無實質性的輔導改進、不準確的考核結果，導致考核結果難應用，導致“大家都一樣，你好我不壞“、“空后不爭先”等不良風氣滋生，績效管理喪失牽引力，組織無活力，實現戰略（經營）目標只有靠天吃飯。

　　無論是績效管理目標定位不準確，還是組織不健全、流程能力弱，可以每一個問題都是致命的。

　　從現代管理之父德魯克和華為總裁任正非的企業管理實踐來看，績效管理對于企業成功至關重要，那么績效管理的本質是什么呢，如何做好績效管理呢？

　　首先，理清績效管理的本質

　　績效管理不是績效考核，不是為克扣收入和降低薪水提供依據�？冃Ч芾硎菃T工不斷提升工作質量、企業各單位做好橫向協同，各層級做好縱向支撐，企業持續發展、提高產出效益的管理措施�？冃Ч芾淼谋举|就是“改善績效”，實現員工利益與企業戰略的有機結合，使員工實現自身價值最大化的同時完成企業的戰略目標。

　　然后，多管齊下改善績效

　　以實現企業戰略（經營）目標為導向，以協同支撐為助力，在IT系統、文化和組織保障的基礎上，流程化的開展績效管理，推動績效改善。

　　1、績效管理要以戰略（經營）目標為導向

　　在組織層面，績效管理的主要目的就是推動戰略（經營）目標達成。因此，戰略（經營）目標要進行層層細化至末梢，從戰略層面落地到執行層面，將戰略目標和各執行單位的組織績效、員工個人績效相銜接，并且目標要可度量、數據可提取、結果可評價。

　　2、加強橫向協同和縱向支撐

　　企業依靠協同配合，彰顯生命力。企業內部各單位雖分工不同、末梢價值關注點不同，但相互依存、你中有我我中有你，通過橫向協同配合打通“部門墻”、縱向支撐幫扶避免“干著急”，促使整體利益最大化。

　　3、建立健全閉環管理流程并落地實施

　　績效管理除了制定計劃、評估溝通、評估應用外，跟蹤輔導也是重要的一環，也可以說是績效成功的關鍵，通過績效跟蹤發現短板、通過分析找出解決方案，通過輔導提高績效達成能力。

　　在績效管理實踐中，要把績效管理做好，一定要做好閉環管理。

　　制定計劃：基本過程包括，明確戰略—分解量化—選取指標—溝通下達，為高效率高質量的完成計劃制定環節中的指標管理工作，各級管理者應結合實踐和標桿經驗開展“指標庫存”管理。奇績云系統將績效指標劃分為“成長類指標、運營類指標、客戶類指標和財務類指標”。奇績云系統內置20個行業18000多績效指標，創建公司績效考核方案 公司戰略目標分解到部門、團隊和員工。

　　跟蹤輔導：在績效管理周期內，在公司層面要定期對戰略經營指標進行跟蹤分析，發現問題及時制定補救方案，推動目標達成；在員工層面要定期對個人指標進行跟蹤分析，找出短板，管理者和員工共同制定整改舉措。在績效計劃執行的過程中，員工要定期反饋，管理者要按需輔導，幫助提升績效結果。

　　評估溝通：定量指標的評估要基于數據，評估結果要有數據可佐證。定性指標的評估要客觀工作，要綜合廣泛意見，避免“一言堂”。形成的評估結果要與被評估對象進行溝通，保證評估的有效性，最大程度上避免績效申述。

　　結果應用：績效管理結果要按規定應用，彰顯績效管理的嚴肅性。

　　4、利用IT系統支撐，提高績效管理效率和質量

　　借助于IT系統，實現績效管理全過程可視、可追溯，數據透明、計量便捷、結果客觀公正。

　　由奇績云科公司開發的“奇績云”HR系統，績效管理功能模塊致力于將“戰略落地”、“釋放潛能”、“績效賦能”、“提升業績”，更好的踐行了績效管理與戰略落地相結合的理念，更好的體現了“改善績效”的績效管理本質。

　　5、打造積極進取的績效管理文化氛圍

　　打造積極向上，勤勞奮進的績效管理文化，從認知上逐漸消除“干好干壞一個樣，干多干少不影響”的理念。按流程辦事，規范高效運行績效管理全流程，從行動上逐漸清除“吃大鍋飯”、“領導說了算、數據靠邊站”等現象，還績效管理一片藍天凈土。

　　6、多層次發揮績效管理組織效能

　　績效管理不是人力部分一廂情愿，不只是算薪時提供數據那么片面，全流程的高效規范落實需“上層-決策、中層-管理、下層-執行”通力協同配合。被考核組織/個人也要積極參與，共同為績效提升做努力。