據悉，“中國企業組織能力調研”由肯耐珂薩、騰訊咨詢、Yolo楊三角學習聯盟共同發起，是國內該領域最具影響力的專題項目之一，包括騰訊、京東、萬科、國藥等知名企業均有參與。

此次獲獎，不僅意味著房多多的商業戰略和組織能力高度匹配，實現了企業人力資源管理內涵和外延極大的延展發揮，也體現出市場對其人才戰略和組織體系的高度肯定。

商業模式的成功=戰略 × 組織能力

本次大會上，“楊三角”理論創始人、騰訊高級管理顧問、中歐國際工商學院終身最高教學榮譽獎獲得者楊國安教授指出：戰略、組織能力健康度對企業業績有顯著的正向影響，而戰略合適度是互聯網企業業績增長的關鍵因素，區隔度高反映出這家企業未來3-5年在其所在領域的業務會持續快速增長，公司的商業模式能夠更快獲得高質量的成長和高度獲利，確保令人滿意的投資回報率。

成立于2011年的房多多聚焦“商戶戰略”，是一個以經紀人為中心的、獨立開放的、技術驅動的房產交易平臺。在產業互聯網的浪潮下，房多多作為房產交易服務行業產業互聯網的引領者，為房地產經紀人在線做生意搭建基礎設施，不僅從根本上改變了經紀行業的作業方式，也將房地產經紀人、開發商、購房者、賣房者及交易相關服務提供商融入了一個充滿活力的生態系統。截至2018年，房多多已進駐全國百余個城市，連接91.1萬名經紀商戶，“樓盤字典”中擁有1.24套在庫經驗證的真實房源數據，成為中國最大的在線房地產交易平臺。

經過八年耕耘，房多多的業務覆蓋新房、二手房、租房等多個領域，業務拓展至全國百余個城市，與包括萬科、綠地、碧桂園、保利、龍湖、中海、金茂、世茂等在內的眾多一線房企長期合作，單年合作項目超2000個，2018年平臺閉環GMV突破千億。

曾熙介紹到，房多多發展到今天已經歷了三大紅利期，2016年之前，公司處于戰略論證階段，收獲了時代產業的紅利和商業模式的紅利。隨著競爭和行業的逐漸成熟，2017年起，房多多迎來基于組織能力的效率紅利期。

組織升級 人效驅動平臺實現規�；�盈利

房多多的業務從新房切入，逐漸滲透至二手房、租房、增值服務等與居住服務相關的多個領域，最初房多多的組織體系也以事業部模式建立并運營。

基于大量組織革新的實踐探索，以幫助企業健康、持續地發展，且具備敏捷轉身的能力，2017年，房多多正式推行匹配平臺型商業模式的“平臺型組織”。組織升級的兩年間，房多多的人效提升了7倍，用1400多人的團隊，做了行業里幾萬人在做的事，這是平臺型組織帶來的成果。

楊國安教授指出，“對互聯網企業來說，組織能力健康度的主要驅動因素是自我驅動，通過合理授權機制來‘賦能一線’，將有效帶動組織能力的提升”。

據了解，房多多將所有部門、團隊、崗位通過“前中后場”分布，城市公司擁有充分的三權，以小團隊的形式充當“前場”；而總部則成為資源的提供者和規則的制定者，以大平臺的形式充當“中后場”�；�于行業的需求，前場的城市經理有充分的三權和自我驅動，同時可以迅速調集后場力量，實現快速協同、精準賦能。

房多多的平臺型組織形式匹配了其所服務的經紀人群體的復雜性，擁有強大的“組織柔性”，這種模式在商戶的復購、付費深度（ARPU）等粘性指標上的優勢尤為顯著，真正讓戰斗在一線的團隊愿意決策、能夠決策、會決策，從而盡情激發組織活力。

2019年，房多多的組織形態進一步升級，邁入了平臺型組織與項目組制融合的階段，形成了創新、研發、業務三大類15個公司級項目組，從而打破組織內部部門墻，提高了人才復用，這是由平臺型組織向項目組制融合所帶來的成果。

打造人才供應鏈 推動組織能力提升

從企業的長遠發展來看，曾熙認為，一個優秀的企業，簡單、極致、快并不是長久的制勝之道，企業想要長期良性發展，以人為本是前提。房多多希望成為一家有愛有夢想有價值的企業，讓員工能夠在成就房多多的同時，成就自我。

近年來，房多多一直致力于多元化人才儲備、建設和培養。管理培訓生計劃、四大人才體系、五大動力營、高管輪崗計劃和“房多多大學”等，全方位打造組織的核心競爭力。通過五大動力，致力于打造從小白到高管的進階之路，依托四級人才培養體系為公司持續培養和輸送各層級專業及管理序列人才。

此外，房多多在匹配業務發展中也做了很多有益的探索，比如形成了獨特的政委體系與COE協作的模式、實現了數據化運營人力資源的人力系統，都在推動著組織發展和人才管理革新。不斷提升和完善自己的組織能力，正是房多多對“人無止境”這個概念的最好詮釋。

在房多多，員工與公司在一起成長、彼此成就，從創立之初就推行的“合伙人計劃”，到對員工的多元培養，如何讓每一位員工幸福地工作、生活，也是房多多不懈思考的課題。家庭日、體育競技、節日慰問、多多社團、愛心基金……正是因為不斷設身處地為員工發展著想，為員工的幸福行動，造就了房多多日漸成為國內領先的雇主品牌。

曾熙在演講最后表示，“一個企業要活下來，既不是靠資源，也不是靠商業模式，我堅定認為是基于組織能力進化下的運營能力的發展。做一家優秀的企業，做一個長期的事業，最終是要回到人才建設上面。”房多多正是把‘楊三角理論’內化到公司獨特的商業模式和運營體系中，形成常態機制，才能取得組織能力進化下的運營紅利。