作者： Gartner執行副總裁Sari Wilde
Gartner對全球范圍內的4000名員工開展的一項調研顯示，只有50%的員工認為他們的團隊領導者有效制定出團隊的未來愿景。更令人擔心的是，領導者對自己都沒有信心。在2800名受訪的領導者中，只有半數表示自己已經準備好在日后領導所在的企業機構。
如今的領導者擔負著比以往更多的責任，但他們缺乏承擔新增職責的能力。企業機構正在改革自己的領導模式，期望領導者能夠憑借合適的能力組合來應對日益增加的責任。然而，僅僅依靠領導模式是不夠的。
Gartner的研究表明，相比注重領導模式，人力資源（HR）領導者更應該創造一個建立在“互補型領導力”基礎之上的環境。“互補型領導力”指的是一名領導者與另一名或其他多名合作領導者通過技能互補共同承擔領導責任的一種有意的合作模式。事實上，互補型領導力能夠大大提高領導者的績效。Gartner的分析顯示，使用互補型領導力的領導者所在團隊的績效提高了60%，領導者本人的績效提高了40%。
根據Gartner的研究，領導者不一定總是能夠應對分配給他們的每一項責任；而最優秀的領導者能夠發現誰具備自己所不擅長的技能并與其共同承擔責任。
為了實現互補型領導力，人力資源領導者應專注于解決以下問題：
1.我們如何幫助領導者聚焦那些合適的能力？
2.我們如何讓領導者改變他們的行為？
3.我們如何快速填補領導者欠缺但又急需的能力？
使領導者能夠發現自身的不足，而不是普遍的需求
領導者必須了解自己當前的技能水平，這樣才能對需要發展的技能和需要獲得幫助的方面進行優先級排序。目前的領導力評估可能因無法獲得正確的數據和基于錯誤指標確定結果的優先級而產生誤導性。與其根據過于寬泛的組織范圍的指標對領導者進行評估，領導者更應重視自身發展的優先級。
為此，領導者應專注于根據自己的團隊確認發展的優先級別，這樣員工和領導者就能在團隊中一起合作完成共同的優先任務。此外，在評估能力需求和績效潛力時必須考慮具體情況，這樣才能更好地了解領導者應對所在業務部門和/或職能部門具體挑戰和需求的能力。
培養領導者的目的是實際應用，而非個人轉型
許多領導力發展計劃只持續數日并且希望徹底改變領導者履行職責的方式。領導者常常一回到辦公桌就難以將這種劇烈的轉變應用到實際工作中。比這更好的方法是專注于將領導者的工作流程和優先任務整合到發展計劃中，這能使領導者將自己所學的內容應用于實際工作中。HR應先確認兩件事情：
什么樣的工作流程和框架適合領導者？
為了培養領導者，人力資源領導者該如何調整這些流程？
根據領導者的日常實際情況調整發展計劃，這能夠幫助領導者了解如何在目前的職位上運用新的技能。
建立領導者合作模式，而不僅僅是培養更優秀的個人領導者
人力資源領導者可以有效地幫助領導者發現并充分利用合作模式。與其等待個人領導者發展所有必要的技能，不如讓HR幫助他們找到合適且能夠共同承擔責任的合作者，尤其是在急需填補技能需求的情況下。有了這種領導者合作模式，每一名領導者就可以側重于核心技能、發展所需的技能并在關鍵領域發揮領導作用。這種合作模式可以使領導者的技能就緒度提高54%。
如需了解更多相關內容，請閱讀Gartner的報告全文：Reshaping Leadership for the Future。該報告解釋說明了企業機構應對領導力挑戰以提高自身績效的方式。
微信公眾平臺
