著名硅谷投資人彼得·蒂爾有一本大作,叫《從0到1》,在他看來,讓經濟增長就兩個辦法:一個是從0到1,把以前沒有的東西發明出來;另一個是從1到N,把發明出來的東西從一個做成千萬個來。如何從0到1,再從1到N?這個問題,或許可以從全球管理學之父彼得·德魯克的一句話里尋找答案:“任何企業都有且只有的兩大基本職能是:營銷和創新。”

比如說吉列刮胡刀的誕生。刮胡刀在很久以前就被發明出來了,但是吉列公司的創始人坎普·吉列,第一個把刮臉刀拆成了刀架和刀片這兩部分,其中刀架會按低于成本的價格賣給客戶,而刀片則是一次性的,吉列公司只賺刀片的錢。按這個模式,吉列公司不僅大獲成功,還創造了一個營銷模式,就是把很多產品拆開來賣。你看,刮胡刀發明是從0到1,而刮胡刀營銷模式卻是從1到N的創新。

事實上,即使有了從0到1的發明,大多數企業卻無法做到從1到N。甚至,在大多數市場,今天做到從1到N的市場領袖都并非最初從0到1的開創者:

智能手機市場:蘋果iPhone是今天的全球王者。大多數人都以為蘋果是智能手機的開創者,卻不知道1993年誕生的IBM Simon才是世界上第一部智能手機。

中國電商市場:8848做到了從0到1,今天卻已經沒人知道。大多數人只知道淘寶、天貓和京東,卻不知8848才是中國電商的開創者。今天,阿里巴巴市值已經超過5000億美元,8848卻已破產超過20年。

中國即時通訊和社交媒體市場:騰訊的QQ和微信都不是首創者,今天卻成為絕對的行業領袖,騰訊也因此市值超過5000億美元!

中國共享汽車市場:易到是第一家提供專車服務的,然并卵。滴滴已經成為行業王者,估值高達600億美元!

中國團購市場:今天的市場領袖美團并非第一個開創者,卻是笑到最后的那一個。大多數人只知道今天估值高達300億美元的美團,卻不知“滿座網”才是中國團購網的第一家。

接下來我們來看一下美團是如何在千團大戰中登上中國O2O領域王座的:

回顧美團過去的創業史,是頗具代表性的,美團與移動互聯網的浪潮一同興起,成為了O2O中的弄潮兒,并最終見證“互聯網上半場”的結束。

2010年10月,兩次創業失敗的王興,看到了Groupon在國外的興起,決心進入外賣業務,創立美團。據王興回憶,美團從0到1的第一單團購業務是一份價值50元的葡萄酒套餐。同一年,成立的團購商家包括拉手、糯米、F團等,巔峰時期,曾有5000家團購商家入場,被稱為“千團大戰”。

2011年,團購行業進入了最低谷,以拉手上市失敗為標志,團購市場進入資本小寒冬。

2012年,美團宣布實現首次月度盈利,比計劃提前了一個月。

2013年,美團贏得“千團大戰”,并且贏得了團購市場60%的市場份額,讓仍然處于虧損狀態的團購行業看到了曙光。同年11月美團首次實現全年盈利。截止到2019年10月美團市值突破5000億港元(市值突破600億美元),成為繼阿里、騰訊之后,中國第三大互聯網上市企業。

美團是如何從1到N最終在這場千團大戰中勝出的呢?

團購業的資深行家、投資人都承認,美團能迅速從千團大戰中脫穎而出,跟王興擁有一個大牛人——原阿里巴巴副總裁干嘉偉,人稱阿干——有很大的關系。

作為阿里巴巴第67號員工,干嘉偉是“中供鐵軍”代表性人物,在阿里工作12年,從中供鐵軍的一名普通銷售一路走到阿里巴巴副總裁。2011年11月,在半年內6次親赴杭州請客之后,被王興“六顧茅廬”邀請加入美團擔任COO。在美團任職期間,干嘉偉親手打造了美團的線下地推鐵軍,正是阿干的加盟讓美團對龐大的掃街團隊的管理精細化和規范化起來,讓美團早早從草莽階段進入野戰軍作戰時代,迅速甩開競爭對手,并一步步登上了中國O2O領域的王座。

以下為美團前COO干嘉偉口述“美團地推鐵軍是如何煉成的?”部分內容節選:

剛到美團,我怎么跟美團原來的團隊建立信任的呢?首先你自己得對這個行業非常懂、是個專家,這是大前提,否則你有再多的光環,也沒人會信你。其次,你得通過適當的方式,跟團隊大量地交互,因為所有的事不是你自己去做,是通過別人來做。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面,某種程度上也是領導力的一種體現。

在美團這幾年,我“吐”出來很多經驗,但我學習到的東西也同樣多。以前在阿里,很多東西都是順理成章的,而對美團來說,我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候,這幾年市場環境發生了巨大的變化,挑戰也大了很多。你會遇到很多之前沒遇到的情況,去思考,去學習,去成長。

本地生活(服務)具有非標準化的特點,這決定了它沒法像淘寶那樣,通過讓商家或者小賣家自己上來,用UGC的模式發展客戶。本地商家IT互聯網意識比較弱,能力比較差,它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊去發展和維護。

因為團購業務發展非�？�,需要有一個標準化的建模的過程。這就像部隊一樣——一開始揭竿而起,亂打,但如果要成為正規軍,就要出操,練刺殺,一個基本動作練很多次。

我來到美團之后,在業務技能層面,首先做了一個標準化的拆解和分析,然后把模型建立起來。我們要的是結果,但只有把過程管好才能拿到結果。你只有把A、B、C、D都做好了,才能拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來,然后告訴大家,你要怎么做才能把這幾樣都做好,才能拿到結果。這個叫做標準作業流程(SOP)。這個在工業企業里面,已經做得不能再熟了。

但龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別:人是有情緒、有思想的,機器只要你編好程,它就會按照規定運作。當把SOP放在不同的人身上時,會產生不同的結果,有時候甚至是相反的結果。

這時候,你就要跟團隊講:什么叫管理,包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。某種程度上,你可以把業務跟管理想象成土壤和土壤上種的植物——只有土壤是好的土壤、良性的土壤,再加上正確的業務策略,才能拿到好的結果,兩者是缺一不可的。

你團隊積極正向,但業務上沒套路,打不了勝仗。就像土八路,你再勇敢,但是沒有訓練過,沖上去還是掛了。但你訓練充分、裝備好,如果土壤不好,照樣也拿不到好結果。

我覺得我來到美團之后,主要還是從業務和團隊管理這兩個方面,根據業務特點,把這些標準管理流程把它總結出來,然后再通過合適的管理手段不斷去強化,去運營。讓這兩個方面配合的越來越默契。

如果以軍隊打比喻的話,在干嘉偉之前,美團地推團隊是一支憑著沖勁和熱情往前沖的草莽,而干嘉偉之后,美團地推團隊成為了一支有組織,有紀律,有戰斗力的團隊。這支團隊的建立,幫助美團擁有了快速擴張的能力,而其成功的核心關鍵就是圍繞業務體系的標準作業流程(SOP)的建立和高效的運營管理。

在市場營銷活動中,成功的營銷是一個從無到有,從0到1,發現需求,創造需求、滿足需求打開市場的過程。而基于成功營銷模式的復制和放大,我們把它叫做“從1到N”,這個過程中只有標準化、流程化才能有一致性,只有實現一致性才有可復制性,才能實現“工業化”。而“工業化”的營銷體系,可以讓管理者將有限的精力投入到可持續發展的長遠規劃中,而不是陷入具體的業務細節中;工業化賦能的方式,就是通過圍繞業務體系的標準作業流程(SOP)的建立,將“能人”的能力迅速復制到團隊當中去,賦予每一個組織成員成長、進步的機會,從而帶動整個營銷團隊不斷發展。