今年3月，在疫情的籠罩下蹦出一個足以讓所有HR震驚的消息，云南某集團CEO指標HR十宗罪，并宣布從2020年4月1日起撤除人力資源部。我們縱觀歷史，對人力資源部進行發難和指責不是一個孤立事件。每一位HR都想知道究竟發生了什么，我們不去討論事件具體過程，不去爭論誰對誰錯，來看看每個事件背后的邏輯是什么：

　　一、在資本驅動企業發展的工業時代，人可以發揮的價值并不是很大，或者說只要有資金投入、進新設備就可以擴大生產規模，掙更多的錢，人只是生產環節中的一環，并不占主導作用，這是工業時代典型特征。進入數字經濟時代后，人才已然是驅動企業發展的關鍵因素，人的創新精神、專業素質、創造性勞動直接影響企業持續經營和發展，已遠超于資金、設備發揮的作用，不同時背景下，對人力資源的定位和訴求不同，所以在2015年拉姆·查蘭提出，已進入HR的時代;

　　二、HR從業者還停留在傳統人力資源管理的認知階段，將自己置于HR專業深井，沒有走進企業經營發展的快節奏中，上不能支撐公司戰略，下與業務體系脫節，左無法下在確面對員工，右無法服務于內部客戶，最終給組織和個人帶來損失。

　　當前是新技術蓬勃發展的時代，更是人才與戰略雙驅動發展的時代，HR從業者需要重新審視人力資源部職能和定位，在不斷提升自身能力和認知水平，同時，需要找到一些突破點，以點帶面將企業人才管理體系運轉起來。為避免人才管理體系空轉，推薦大家可以看看劉偉師、睿奇.威林思寫的《人才管理圣經》，書中提出人才管理的三大核心技術、六大體系和八大決策，對大家有參考價值。

　　HR可以先從以下幾個問題出發，思考如何結合企業特點，通過數字化、智能化技術，發揮崗位職能作用，以通過人才發展，驅動組織高效協同與運轉。

　　問題一：如何支撐公司戰略、連接業務體系

　　支撐公司戰略、連接業務體系，有兩個關鍵把手：

　　一是關鍵崗位識別。那么什么是關鍵崗位?我曾問某企業HR他們公司的關鍵崗位是什么?他說前、中、后臺都很重要、都很關鍵，都是關鍵崗位。我想，如果這樣干下去，離被拆的日子不遠了。

　　關鍵崗位與公司戰略經營目標是息息相關的，將年度目標、關鍵經營策略具象到行動任務，承接關鍵任務的崗位就是關鍵崗位，如百度的產品經理、地產公司的城市總經理、快銷連鎖公司的店長。同一企業在不同時期會有不同的發展策略，如產品創新、快速擴張、深耕細作等，那一定是有相對應的關鍵崗位。對關鍵崗位工作內容、工作能力的理解，本質上就是對經營戰略的理解，也是對業務的理解。

　　站在CEO角度，人力資源規劃是什么?就是為關鍵崗位找到合適的人才，以支撐戰略目標的達成。這里的“合適”代表了人才數據與人才質量雙匹配。

　　二是績效管理體系，通過績效管理將戰略目標轉化成一套可衡量、可執行的量化指標體系。以績效管理的數字化轉型推動卓越績效文化落地已是董事長關注的一號工程，如東風汽車集團、銀鷺集團、首鋼集團、象嶼集團等。

　　具體數字化績效管理體系如何落地，本文不做展開，后續再做分享，我們今天只討論一件事：針對績效管理，我們要做到什么程度?是不是做完績效評估和面談，發完績效獎金就結束了呢!

　　一般的HR應該都是這樣做的，但優秀的HR一定會去挖掘績效指標背后人的影響因素，高績效行為產生高績效，低績效行為產生低績效，同樣的事不同的人干，完全不同的業績產出，需要深入分析影響績效產出的各種因素，將人的優缺點與業績關聯，找到績優人員行為特征，如學歷、經驗、技能、性格、人際關系、價值觀、學習力、能力素質等，通過這些行為特征，精準識別關鍵崗位所需人才，從而較全面、準確、深刻的了解員工，因為了解才能正確面對。

　　問題二：如何保障人才管理的“時效性”

　　工欲善其事，必先利其器，數字化時代最量要的是什么?時效性!

　　要解決的第二問題，首先要知道通過什么樣的工具或技術手段來支撐人才管理體系。

　　一切都在快速發展，企業需要抓住瞬息萬變的商機，及時制訂商業策略，快速行動。傳統手工模式也可以進行人才管理，但關鍵問題是管理動作能否及時匹配到企業發展需求，實踐證明，數智化人才管理轉型是必然路徑，構建數字化、智能化的人才管理平臺，利用系統平臺強大的信息整合、智能引擎、數據分析、輔助決策的功能，為HR賦能。同時，數智化人才管理平臺也是為企業高層、中層、普通員工賦能的平臺，企業要業績、員工要發展，人才管理是關鍵。

　　問題三：如何觀察員工、觀察什么、怎么對標?

　　觀察之前對人才標準有一個清晰的定義，只有具備什么樣的能力才可以做好這件事，即能力模型。通常人們會將人事資料與能力模型資料混為一談，人事資料(如年資、語言能力、證書、專業知識和經驗、學歷、業績)無法充分解釋人才的任用風險與績效問題，只作為海選人才的門檻資料。能力模型(如個性、行為模式、動機、歷練、知識結構)可以協助HR預測人才未來績效表現，是人才決策的重要依據。

　　由此我們可以得出，做人才管理的首要條件是能力模型，企業中能力模型分三種：一是文化或價值觀導出的能力，適用于全員;二是按管理層級導出不同管理層級的能力;三是按職能或崗位序列架構能力模型。這三種模型是互相融合的，不是針對某一類職能搞三種能力模型，那得有多少能力指標啊。如何觀察員工這件事說清楚后，我們來看看觀察什么!

　　既然人事資料都是門檻值，那一定是觀察員工的行為能力，即個性(促成成功或失敗的個性因素)、歷練(工作經歷或挑戰)、行為(能做什么，與工作相關的領導行為)、知識(所掌握的企業知識)。

　　用友數智化人才管理平臺獲取的不僅僅是業務結果數據，同時可以獲取員工行為數據，如績效反饋、工作匯報、辦公協同、內部交流、榮耀激勵、文化活動等等，基于大數據算法進行分析，同時解決人事數據和能力數據的獲取(前期在數據不充分的情況下，可借助信效度有國際認證的人才測評工具，來獲取個性、動機、潛能數據，如SHL的OPQ、MQ)。這之后我們就可以進行人崗分析、崗人分析、人人分析、人與團隊分析等，最終讓真正優秀的人浮出水面。

　　問題四：如何進行輕量化人才盤點

　　傳統的人才盤點只有大型集團企業才能做的起來，對HR專業度要求很高、流程長、資料準備難、主觀因互影響多，總之一句話概括：耗時耗力!有些企業找咨詢公司來主導人才盤點，但收費很高。人才盤點的價值和對意義很明顯，有沒有一句比較輕巧的方式進行人才盤點呢?這就是接下來我們要分享的內容。

　　人才盤點一般都會按人才項目進行操作，如高管選拔項目、中層后備人才發展項目、管培生發展項目、分子公司總經理發展項目等等。不同的人才發展項目設計相對應的人才盤點方案和盤點維度，如后備選拔一般用“潛力+業績”，管培生發展項目用“能力+潛力”，高管選拔相對復雜，人才盤點只是整個選拔過程中的一環。很多企業會用到商業案例分析、情景模擬等多個鑒別環節，不同的環節看不同的行為特征，就是用AC(評價中心)的方式開展。

　　確定好盤點維度后用友DHR系統自動生成人才盤點九宮格，同時可以看到每個人的畫像。初盤數據生成后，可以組織發起人才盤點會，不論是組織層面人才盤點、還是部門層面的人才盤點，每位參會人將依據事實數據來評價每位員工的綜合表現，大家表達口徑至少是一致的，結果調整形成共識后，建立人才發展計劃或繼任計劃(有些企業對這個詞比較敏感)，并持續動態的跟蹤人才發展狀況，可以實時在線通過績效反饋、工作溝通等形式獲取直接上級、導師與員工互動的及時性與有效性。

　　從以上可以看出，人力資源部門被拆，并不是因為不需要這個部門，而是因為沒有把人才的作用充分挖掘出來。

　　本文從人力資源部的角度出發，探討了四個應該思考的問題：如何支撐公司戰略和連接業務體系;如何保障人才管理的時效性;如何觀察員工、觀察什么、怎么對標;如何進行輕量化人才盤點。后續將繼續探討人才管理另外三個問題：1. 如何制訂人才發展計劃; 2. 如何加速人才發展;3. 如何面向員工提供卓越體驗服務。幫助人力資源重新樹立部門價值，做好數智化人才管理，充分發揮企業與員工的連接器作用!（作者：用友網絡 柳曉明）