數字化轉型是集業務與技術于一體的創新，它既不是在技術上被動地響應業務發展需求， 也不是只關注新技術在企業的試點。數字化轉型與科技創新相輔相成。

　　當在互聯網環境下成長起來的數字原生代人群逐漸成為市場的主力軍時，他們需要企業提供個性化員工體驗，利用技術加強團隊合作，支持獨特的學習機會和職業發展。

　　因此， 企業需要重新定義人才，雇傭形式從單一的全職員工轉變為包括全職員工、靈活用工、自由職業者和眾包等多種組合， 同時員工也不僅僅局限于自然屬性和社會屬性， 更包括機器人。

　　用友認為，面對新經濟、 新組織、新人類， 人力資源如何利用新技術進行數智化轉型一一實現組織的智慧協同， 提高生產力;提升新生代員工的整體體驗， 賦能員工;打造組織創新活力， 激活組織一一成為對每個不想被時代拋棄的企業和HR的挑戰。

　　數字時代的人才賦能

　　當企業的邊界變得模糊， 連接與協作變得越來越重要時， 企業的各種數字化系統也會穿過技術的防火墻與外界建立更緊密的聯系。數字化系統不再是企業內部的流程系統、 管理系統和權限系統， 將變成支持企業生態發展的數字化平臺。

　　因此，企業人才管理機制也要進化。一起從集中管控到共享服務的協作平臺;二是從剛性勝任力到軟技能和創造力;三是從個體價值實現到集合智慧共榮;四是從分工協作到協同發展;五是從產業鏈協作到生態共生。

　　由此， 數字化人才管理機制可以概括為：廣泛深度的連接與協同、人才發展的賦能平臺、 面向個體和組織的激活、共生型平臺化組織建設。

　　一、協同：構建開放互聯協作平臺

　　數字時代， 企業業務邊界不斷突破，內外部連接被重新定義， 企業數字化轉型應構建開放互聯的協作平臺， 實現內外部業務經營導向的互聯互通。

　　一是廣泛的社交溝通以及團隊協作，包括內部員工之間的溝通與協作， 外部供應商、 外部客戶、產業鏈上下游合作伙伴的溝通與協作;充分利用視頻會議、 智能機器人/助手、 即時通訊等新科技手段實現消息往來、流程管理、項目跟蹤、客戶互動、供應鏈協作等。

　　二是高效的數字化辦公， 包括企業信息服務、咨詢問答、會議、用車、內薦、商旅服務、會務服務、 內部商械等。

　　三是根據業務需要構建可拓展的業務協同服務，包括審批、報表、報告、學習、 人離職等服務。

　　充分發揮移動社交、 協作、內外部連接等科技創新的作用，實現智慧與靈動的云辦公環境，充分激發個體創造力。

　　某大型集團企業利用云工作平臺通過用友數字人力解決方案實現了超過300%的協同效率提升：將原來的業務審批流程由7～10天縮減到1～3天，并且通過人人互聯、人企互聯實現了工作的高度協同和組織透明，在提高日常工作執行透明度的同時，為組織提供員工評價依據。

　　二、賦能：構建共創共享人才賦能平臺

　　傳統的人力資源管理模式轉型為專家中心、業務伙伴、共享服務中心的工支柱模式。很多大型集團企業選擇將傳統的以管控為出發點的人力資源管理體系升級為以提供服務為宗旨的共享服務模式，充分利用科技創新形成智能的、快速響應的、全員參與的人力資源服務平臺。

　　人力資源數智化轉型的內核是將原有的人力資源管控業務操作職能(包括選、育、用、留、評)擴展為基礎人力資源管控與人力資源共享服務業務并舉，既專注高效業務運營和全面員工服務，又能夠厘清管理界面并輸出管理價值(如圖1所示)。

圖1 數字化人力資源共享服務平臺建設

　　科技創新將人力資源管理的既有職能升遷為人力資源管理的卓越運營，傳統意義上的招聘將會延伸為社會化用工基礎上的人才選聘與內部人才供應;傳統意義上的培訓將會延伸為基于大數據和個體創造力激發的主動學習、持續學習、社交與沉浸式體驗、移動與碎片化學習;傳統意義上的人才使用與配置躍升為基于人才畫像和人才圖譜等軟技能的人才適配機制，實現隱性創造力與顯性勝任力并舉，而不再是基于剛性勝任力或技能的顯性人崗匹配;科技創新使人才保留也不再局限于薪酬、股權、期權、福利等工具，而是創新為內部人才市場、人才共創平臺、事業合伙人/合弄制、愿景使命驅動等。

　　構建共創共享的人才賦能平臺，實現端到端、融合線上與線下的人力資源管理全業務流程，將人才的積極參與充分導人人才管理機制， 通過員工參與、卓越運營、集團管 控和共享服務，賦能每一個創造價 值的員工。

　　三、激活：聚焦人才生態與組織激活

　　如何將組織績效與個人目標緊密結合并持續推進，是實現互信的核心路徑，人才與組織的目標共識是達成組織績效的核，心策略。

　　組織績效與團隊目標、個人目標、日常任務不僅僅是分解和承諾的關系，而是需要通過目標共識實現分解和兌現，不斷地迭代和升華，進而實現組織的持續激活和組織績效的高效達成。這是充分借鑒Google的OKR思想、精髓、目標績效與持續反饋的思想， 并延伸到日常行為(任務)的績效管理創新，我們命名為GOT。

　　這與傳統的以勝任力為核心的績效評價體系有本質區別， GOT通過目標績效和持續反饋，實現組織績效與個人目標的充分關聯和持續提升，并依賴人才盤點、個人發展計劃、 人才畫像等管理工具的引人，聚焦 人才生態與組織激活， 進而重塑組織能力 ， 實現互信、 目標明確、 組織敏捷的團隊構建(如圖2所示)。

圖2 目標績效管理和人才供應

　　東北制藥集團基于用友數字人力解決方案，通過目標績效管理和持續績效反饋，確保組織目標、團隊目標、個人目標的高度契合 。在提升員工生產力的同時， 不斷優化企業戰略， 使整體生產力獲得提升， 員工生產力提升超過18.4%。為傳統老工業基地的國有企業改革樹立了典范。

　　四、共生：構建數字人才體系

　　共生型組織必然是平臺型組織平臺型組織依賴人力資源業務中臺構建數字人才體系，將組織目標或 生態戰略以及對應的組織關鍵能力、組織的文化和基因屬性，形成人才管理戰略，構建快速響應的輕量級前臺(華為的眼鏡蛇組織模式或鐵三角組織模式)，資源組合、人才供應和流程驅動的大中臺(數據全功效、業務全協同)，穩定的后臺(包括數據集成、外部應用基礎、數據集合體、管控體系等)，進而使人力資本增值，提升員工滿意度和組織競爭力。

　　輕前臺：以協同生態、人才供應、客戶體驗、共享服務為主構建前臺人才服務平臺;

　　大中臺：以組織發展、人才發展、文化運營、目標績效、組織網絡分析為主構建核心業務平臺;

　　穩后臺：以核心人力資源管理、薪酬管理等為主，構建流程規范、外部應用集成、數據一體化的基礎數據平臺(如圖3所示)。

圖3 用友數字人力業務中臺

　　五、組織激活：共生共榮的平臺型組織

　　數字化企業的最高目標是實現共生共榮的平臺型組織，其核心特征是：愿景驅動、突破邊界、目標牽引、敏捷組織、生態共榮。

　　在此基礎上升級人才管理戰略、結構和流程，以創造力為核心構建人才能力(包括員工敬業、勞動力效能、文化融合、多元化與包容性、變革彈性、員工體驗等)，進而實現關鍵績效驅動。

　　某母嬰用品企業通過新零售全渠道經營，打造集母嬰+商品+服務+體驗+文化+社交+020為一體的“獨角獸”企業。多元的業務范疇和商業文化基底，使企業領導者認識到，但凡能夠為企業帶來價值的人就是該企業的員工。因此，該企業在用友的幫助下，制定數字人力解決方案，打破員工邊界，有超過51%的“泛員工化”員工;打破員工壁壘與組織邊界，行業與行業之間、組織與組織之間、用戶與用戶之間只有無邊界重組、泛化，才能使組織更開放、更高效、更具價值創造力。此種模式有效降低了組織的人力成本，提升了組織績效。

　　人工智能時代的CHRO重塑

　　在數字時代巨變的浪潮疊加效應之下，CHRO價值重塑已經是必然選擇。不論是幫助人才成為企業核心管理者、打造卓越組織，還是規劃自身職場發展，CHRO重新定義與CEO的“合作伙伴”關系是第一步。讓CHRO和CFO一樣成為CEO緊密的合作伙伴，成為管理企業的“三駕馬車”，讓人力資本和金融資本一樣成為企業戰略的決定因素。當企業出現問題時，CEO應該多聽取CHRO的建議，而非一味訴諸管理咨詢顧問。

　　CHRO應擁抱智能時代，定義關鍵崗位與關鍵人才，并讓數據分析與洞察成為人力資源部門的運作方式。提升組織敏捷度以應對不確定性，重塑自身在企業經營管理中的價值定位，通過構建人才發展的賦能平臺、激活個體和組織、構建共生型平臺化組織，推動企業人才管理數字化轉型。（來源：《企業管理》雜志 作者：張月強）