作者：雷鋒網 楊麗

最近幾年，用友在數字化人力管理領域的“火苗”越燒越旺。​

圍繞目標績效管理、人力盤點與繼任管理、勞動力分析和規劃、共享服務四個拳頭產品，業務持續落地。

此前，用友已經為東風汽車、首鋼集團、南方航空、東北制藥、上海制藥、西部礦業、海南農墾等一大批集團型企業構建了人才管理相關的數字化解決方案。

一場訴諸于組織與人才發展的數字化浪潮似乎已經臨近。

國產替代潮來了

不久前，用友在與某國有醫藥集團CHRO的交流中得知，“現在所有央企正處于‘混改’階段，追求的是效率優先。”

該集團作為國有企業混合所有制改革試點對象之一，因其卓有成效的改革正持續得到外界的研究與關注。

“這個時候會發現，一方面源自企業內部，決策層正開始經歷向職業經理轉型的過程；另一方面，伴隨中美貿易的不斷摩擦，市場競爭中呈現出的壓力和風險，讓整個態勢的不確定性變得越發濃重，企業對人才的渴求度正變得極為緊迫。”用友對雷鋒網表示。

這多少描述出了今天央企國企“混改”過程中的處境和焦慮。

實際上，該醫藥集團選擇用友的緣由并非個例。最近一段時間，用友在與客戶及友商的不斷交流反饋感受到，客戶對替換為國產軟件的訴求越來越強烈。

要知道，在此之前，很多頭部企業除了自研或外包外，一般會選擇SAP、Oracle的產品服務。

“客戶選擇國產軟件除了外部環境影響外，還有一點重要因素在于國外軟件并沒有隨著國內企業組織發展的訴求而做出相應變化。”

這種服務上的滯后性，給國內的人力資源管理軟件打了一劑強心針。

“連接”的是個人

我們不妨先來看下用友網絡副總裁張月強曾對用友人力資源數字化的一番論述：

“人力資源數字化首先是員工高度參與或強參與的。過去HR管理在人力資源部門和管理層的意識里面，涉及不到員工參與的環節，現在的社交、協同、協作是員工參與管理的最典型的代表。”

“其次是目標導向，關注個人發展的持續績效。過去沒有數字化轉型的時候，把績效目標設定后只是從上往下信息傳遞的過程，現在，我們的績效目標設定是員工跟組織、團隊、管理者之間不斷的協同、溝通、確認下來的。這個目標既有組織賦予的職責，又有個人成長的目標，這需要數字化的平臺支撐。”

在企業內部通常會有以下幾類角色：決策者、HR、業務團隊（包括員工）。企業一旦開始引入人力資源管理的相關機制和IT工具/平臺，這幾類角色所看重的價值維度并不相同：決策者注重投資回報、戰略落地，HR關心流程和輔助決策，而員工則關注體驗和成長。

現在的人力資源管理似乎正跳出單純績效、薪酬的價值點，逐漸開始轉向對企業、對組織、對個人效能的關注。

這也是為什么過去無論是上百人或上萬人規模的企業，即便有再好的管理手段、工具，或思想，也很難將人力資源數字化完整落地。

“人力資源數字化解決的最底層的問題就是‘連接’。其中，最直接的方式就是通過移動端進行‘連接’。”

舉個例子，HR在員工入職時的其中一項工作就是信息錄入，盡管這一工作看似簡單，但其實十分繁瑣，尤其是一旦大量信息時。通過移動化工具和技術，能夠將這一動作前置到發Offer時，對提升招聘效率有極大幫助，最終還將帶來組織上的扁平化。

數字人力的可能性

縱觀國內人力資源管理軟件市場發展的幾十年，軟件大致經歷了從信息記錄、流程驅動、智能管控，以及全員化的賦能這幾個階段。每個階段中，用戶需求在變化，軟件本身也在不斷迭代和升級。

“原來人力資源系統所的服務邊界可能就是一個核心人力的功能，現在，客戶的訴求變了，我們提供的服務也在變。”

據介紹，2015年之前，在用友內部，人力資源管理系統其實更多意義上扮演著的是一種“人力資源信息系統”的角色，主要是通過流程管控，以提高HR管理效率。

2016年起，用友開始將數字人力的價值主張定義為“賦能員工，激活組織”。

“我們希望通過智能化服務、全員覆蓋，以及廣泛的系統支撐，激發員工的主動性，從而帶動整個組織效能的提升。”

例如人才地圖、人才盤點，用友的產品邏輯是：

首先提取用戶業務的原始數據，而非經過清洗的數據，以保證其真實性和多樣性；

值得一提的是，用友認為的從業務分析到數據分析，并非單純基于數據進行“描述”。

“無論是BI分析工具，還是已有的人才地圖/人才畫像，有時只有一張酷炫的數據圖表，卻無法解釋清楚背后的邏輯關系。這種產品，往往會遭到HR的質疑。”

整體來看，用友所“連接”員工與組織的抓手——數智化人才管理平臺，其基座是用友從很早之前開始就嘗試構建的大企業云原生架構，共用一套數據中臺、人工智能和大數據組件，然后由此圍繞人才與組織發展中，涉及的目標績效、畫像盤點、人才繼任、招聘優化、職業發展、組織賦能等六個環節衍生出相應的產品套件。

不過，企業接入數字化人力資源服務，通常還是會從招聘、薪酬、測評等某個功能模塊開始。

用友理念是“以點帶面”，首先通過不斷與客戶高層互動，理解企業的整體人才發展戰略、未來的目標和規劃等等，然后在此基礎上從人力資源的角度與業務進行耦合，進一步細化到具體的應用點上，最終形成的其實是體系化的一套解決方案。

例如盡管用友為前面提到的某醫藥集團首先解決的是員工差旅、積分落戶、體檢、健康管理等服務，但后者的核心訴求仍是希望構建一個一體化的數字人力資源管理平臺。

這么看來，已率先一步接納數字化工具的用戶市場，對改革的最終目標其實是有著長期清晰的價值判斷。

除了上述處于“混改”深水期的某醫藥集團，還有另外一支力量——用友服務了超過十年的老客戶，較為典型的像中海油、中國電信、恒安集團。過去采用的一直是傳統軟件而非云的方式，若想對存量應用進行改造，很長一段時間內，將需要采用雙模IT策略以保證核心系統的穩定性。

“人力資源業務一年一小變，三年一大變，五年一個天翻地覆。如果不去迭代升級，用戶基本上很難將系統用起來。”

也許，無論是用友這樣的老牌IT企業，還是正在興起的HR SaaS廠商，沒有誰能改變了企業用戶本身對數字人力的看法，除了自己。