報告編委

報告指導人

黃勇 愛分析 首席分析師

報告執筆人

韓咲 愛分析 分析師

徐碧云 愛分析 分析師

外部專家（按姓氏拼音排序）

常興龍 薪人薪事 創始人兼CEO

紀偉國 北森 CEO

蘇麗莉 肯耐珂薩 高級副總裁

章新波 蓋雅工場 聯合創始人兼CEO

特別鳴謝（按拼音排序）

 

 

報告摘要

VUCA的商業環境下，人力資源管理面臨挑戰
目前，企業在人力資源管理方面主要面臨著四個方面的問題：

• 人力資源管理流程長，節點多，HR員工事務性工作影響管理效率；
• 人才管理顆粒度粗，缺乏過程管理；
• 績效管理與實際業務目標不對齊；
• 組織抗風險能力差。

新商業模式變革下，傳統的HR管理方式不適用，HR部門如何發揮作用，如何增強企業的組織能力，給HR部門帶來挑戰。
因此，人力資源數字化成為幫助企業解決生產力與生產關系之間矛盾的有效手段，指在人力資源管理的基礎人事、招聘、人才發展、組織發展等各個方面，利用人工智能、大數據、云計算等技術，提升組織效能。
建立動態的HR管理模式
人力資源部門是流程繁多的部門，需要將信息錄入、數據匯總等“基礎設施”工作交給數字化系統來完成，提高人力資源的管理人效，為組織建設打下基礎：

• 數字化人力資源管理減輕HR人員事務性工作時間成本，優化HR人員成本結構；
• 數字化工具在系統層面快速完成組織調整，做出工作調整，使不斷變化的組織不會成為企業發展的阻力，而是配合組織發展的推動力；
• 數字化系統替代了部門整理數據的人工，而這部分人可以基于數據報表進行數據分析，為企業的組織建設發揮更大價值。

數字化人力資源管理除了在基礎人事方面幫助企業提高管理效能外，對于幫助HR全周期、過程化管理員工提供數據支持：

• 企業可以通過多渠道招聘系統招聘，并方便HR人員和候選人能及時溝通，縮短招聘周期；
• 建立勝任力模型，通過數據支持細化進行多維度匹配，提高人崗匹配度；
• 通過模型維度篩選匹配的簡歷，減輕HR員工手工篩簡歷的工作量，同時做到更準確；
• HR員工的招聘過程信息全記錄，幫助HR員工改進溝通方式，提升HR技能，提高HR招聘管理能力。

對齊企業戰略，打造柔性組織管理能力

• 隨著企業發展，績效管理愈發復雜。使用績效管理系統的優勢在于打通組織內部數據，使HR部門能夠獲得實時、準確的數據，對員工及各個部門有更深入的了解。同時，組織的建設離不開對于人才的挖掘與培養，人才培養的目的是確保員工個人的發展及能力和組織戰略規劃相匹配。
• 目前，企業通過數據制定標準和規則將成為主流企業采用的管理方式，對于HR而言，人才的選、用、育、留、汰的過程應用智能化、數據化的分析能力為主導完成，不僅可以人才發展規劃更加科學，并與戰略和業務目標對齊，同時可以最大化提高HR部門的工作效率。
• 應用數字化人力資源管理工具，可以輔助企業更科學的規劃人才發展管理路徑。

人力資源數字化趨勢展望
未來人力資源部門的價值將會提升：

• 第一，數據將應用在人才管理全生命周期；
• 第二，在管理方面，員工體驗會被更多的考慮進去；
• 第三，數字化人力資源管理方式不是單一模塊的管理升級，而將會應用于人力資源管理的全流程。

因此，面對數字化時代帶給人力資源管理的無限可能性和HR員工必將面臨的轉變挑戰，愛分析給企業的建議如下：

• 第一，人力資源管理必須與戰略對齊，才能最大化發揮價值，這要求企業的一把手重視人力資源管理，切勿成為企業發展的瓶頸；
• 第二，人才發展和組織發展是長期、持續的工作，不能一蹴而就，更不能操之過急。企業管理者和人力資源部門應規劃好階段性目標，做好長期變革的準備；

第三，人力資源管理能力不是一套系統能解決的問題，系統是工具，而如何正確的使用工具，使工具變成利器，為企業發展保駕護航是每個人力資源工作者應有的核心能力。

目錄

1. 數字化人力資源管理為企業創造新價值

2. 建立動態的HR管理模式

3. 對齊企業戰略，打造柔性組織管理能力

4. 人力資源數字化趨勢展望

結語

關于愛分析

研究咨詢服務

法律聲明

01 數字化人力資源管理為企業創造新價值

企業的發展速度與企業的健康程度息息相關。怎樣才是健康的企業？什么樣的企業才具備可持續發展的能力？企業又如何塑造自身的發展能力？

種種困惑使得企業重新對內部的生產力與生產關系進行審視，而人力資源部門是解決組織發展問題的核心部門。人力資源管理是執行企業戰略、推動業務落地執行的核心，也是企業提升生產力、改造生產關系的有力抓手，本報告也將圍繞企業人力資源管理及數字化所帶來的新價值展開。

1.1. VUCA的商業環境下，人力資源管理面臨挑戰

如今，企業身處于VUCA的商業環境中，對于企業人力資源管理的專業性和顆粒度都是很大的考驗，引起企業對未來的組織形式的思考。

 

 

所有人力資源管理方面的問題，都是企業發展過程中產生的問題。目前，企業主要面臨著四個方面的問題。

 

 

第一，人力資源管理流程長，節點多，HR員工事務性工作影響管理效率。

這類問題在中大型企業中尤為突出，在企業具備一定規模后，員工人數增長，企業管理制度變得復雜，管理層級變多，造成管理成本越來越大，邊際效益遞減。

以制造業企業為例。制造業企業的工廠分布廣泛，工廠員工占比最大的是廠房工人，以90后為主。除了生產車間，每個工廠需要給工人配備宿舍、食堂等生活區域，是一個小型生態，這要求每個工廠也需要配齊負責招聘、基礎人事、薪酬社保等各類HR人員，以支持工廠運作。

工廠工人的流動率高，HR人員每天都疲于辦理工人的入轉調離手續，工作量大。同時，工廠缺乏流程化的工具，從員工信息錄入到離職手續辦理，全部要手工錄入電腦，不僅準確率無法保證，而且極其耗費HR人員時間。對于HR員工而言，始終處于工作飽和的狀態且價值度低；對于企業而言，造成HR人員結構冗余，大部分人在做應對合規性與流程化的執行工作，不貼近業務本身，也難以真正輔助企業組織發展。

第二，人才管理顆粒度粗，缺乏過程管理。

如果業務部門想找某一職位的人，找到HR或者直接對接獵頭，再通過篩簡歷、排面試等流程下來，招聘進度慢，而且面試人選往往不合適。人才挖掘和人才管理方面，越是知識密集型的企業，越需要具備多維度能力的人才，這給HR人員造成較大的難度，想要招聘的不是一個職位，而且招聘符合業務需求的能力。

硬性技能（hard skills）是“有”和“無”的判斷，但越是高級人才越需要其具備更多的軟性技能（soft skills），例如管理團隊的能力、橫向溝通的能力、對業務的認知能力，這些能力是“強”和“弱”的判斷，除了在招聘時需要把能力維度切割的足夠細，使人才畫像更加立體之外，這些能力還需要經過一定時間的驗證。

如果只靠績效評定或者年度評定判斷人才的能力，會產生很大誤差，也不能及時做出調整。然而，這種現象出現的原因并不是人崗不匹配，而是能力和崗位不匹配。目前HR員工缺少對于人才的過程化管理工具和方法，軟性技能既無法精確的在招聘過程中被挖掘，也無法通過關鍵過程指標進行管理。

第三，績效管理與實際業務目標不對齊。

目前，企業績效管理面臨兩個問題：

首先，對于正處于高速發展的企業而言，戰略調整速度快，使業務的目標也隨之變化。企業制定員工的績效最終是為了實現企業整體業務目標的達成，員工的績效目標和企業業務目標直接掛鉤。但是績效并沒有根據業務目標調整而變化，從而發生員工績效目標達成，業務目標卻未達成的情況，換言之，員工的工作事倍功半，如何更及時針對戰略調整績效是HR人員需要解決的問題。

其次，績效管理維度片面，無法全面考察和評判員工的業績，這是很多企業都面臨的問題。企業的目標是業績增長，但如果在制定績效時只圍繞著業績指標做考察是遠遠不夠的�？冃е贫ňS度不足不僅會影響企業對人才能力的判斷，更會影響企業業績目標的達成。

員工績效與實際業務目標產生偏差，會影響業務的推進速度，也影響員工的工作士氣，HR員工亟需調整績效管理手段，讓績效管理充分發揮價值。

第四，組織抗風險能力差。

以疫情為例，疫情對于企業業績增長造成的影響，一部分原因來自于市場側的需求量波動，而更多原因來源于企業內部運營管理能力無法適應市場需求的變化。企業組織架構不夠靈活，當外部的壓力傳導過來時，企業無法快速調整內部運營方式。

組織抗風險能力差的問題在疫情期間尤為突出。根據FESCO發布的《疫情防控期HR行動調研報告》顯示，有效問卷涉及的16個行業企業中，40%以上企業減少用工需求，超過30%企業靈活用工階段性增加，50%以上企業的薪酬預計調減。

 

 

在這些應急調整措施中，有一定比例的企業出現超額減員、超額增加靈活用工和超額薪酬調減的現象。仍有大部分企業沒有及時對人員進行調整，一方面是由于企業沒有對“黑天鵝”事件的應對經驗；另一方面，企業在做組織管理時缺乏全周期的系統化、數據化管理，對于疫情下如何調整，缺少數據支持，考慮的因素不夠周全，疫情期間無法及時采取解決短期的增長阻力的緊急措施。

在未來疫情常態化的情況下，企業需要更及時響應疫情的變化，對于組織的韌性和靈活性提出了更高的要求。新商業模式變革下，企業原先的HR管理方式不適用，HR部門如何發揮作用，如何增強企業的組織能力，給HR部門帶來挑戰。

1.2. 人力資源數字化是組織發展重要手段

人力資源部門是企業重要的職能部門，是戰略的執行者，也是業務的推動者。在社會經濟高速發展，科技不斷進步的過程中，企業的管理已從粗放式管理的野蠻生長期，逐步走向精細化管理的變革發展期，企業需要更符合業務發展的管理模式，將企業效能最大化。人才是企業核心生產力，人力資源管理是企業整合生產力、重塑生產關系的主要手段。

 

 

數字化時代來臨，數字化轉型成為企業的唯一的增長紅利，企業必須從人力驅動轉向管理驅動。疫情對于企業發展造成巨大影響，企業現有的生產關系受到極大挑戰，提升運營效率對企業就變得更加重要。

根據羅蘭貝格管理咨詢的分析，對比2003年的“非典”，此次疫情對于零售行業的影響范圍更大，影響周期更長，對于線下實體店的客流、銷售額等有更大的沖擊，盡管線上電商業務會對線下業務有所補償，但對于企業整體利潤以及零售業從業者的補償能力有限。

 

 

目前，人力資源管理模式主要包括六大模塊和三支柱兩種模式，適用于不同發展階段的企業，企業需要根據戰略及業務發展來調整人力資源管理模式。

人力資源六大模塊的管理模式較三支柱更早被廣泛應用，通過人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬與福利、績效管理和勞動關系之間的橫向管理，完成企業的人力資源管理與配置。

 

 

這六個模塊各有側重，貫穿員工選、用、育、留、汰的全生命周期，形成人力資源管理的全鏈路。企業需要在發展的不同時期，有重點的對這六個環節的業務進行調整，以支持配合企業戰略。

三支柱體系相較于六大模塊，是縱向管理模式，通過HRSSC、HRBP、HRCOE三個層級相互協同，服務于企業業務，優化人力資源管理模式，減少企業組織架構的冗余，再造組織能力。

 

 

人力資源共享服務中心（HRSSC）的職能是負責企業各條線、各區域的基礎人事工作，包括人事基礎信息管理、勞務合同管理、招聘、員工培訓、薪酬福利、社保管理等統一進行處理。

人力資源業務合作伙伴（HRBP）的職能是支持企業各業務條線的有效溝通，及時了解負責的業務條線的實際需求，配合業務負責人實現更高效的資源配置，建立更符合業務的人力資源管理制度。同時，HRBP還需要將發現的業務問題與需求傳遞給人力資源專家團隊，專家團隊會提供相應業務解決方案，設計更完善的運營流程，賦能業務。

人力資源專家（COE）的職責是提供包括人力資源規劃、干部管理、企業文化、人事測評、制度管理、培訓設計、流程設計等。HRCOE團隊要與HRBP協同，幫助各條線解決人力資源管理方面的專業問題，指導 HRSSC團隊服務于各條線。

無論是哪一種人力資源管理模式，HR人員都需要系統工具輔助，以更高效的支持業務，提高人力資源管理與業務之間的協同。

傳統的人力資源信息化解決的是人力資源管理線上化的問題，將人事信息數據的管理結果清晰的展示在系統中，最重要的功能是做信息的收集與保存。

然而，傳統人力資源管理系統已經不匹配企業的需求。系統落后的原因不是技術的落后，而是企業的業務邏輯發生了變化，使得企業需要適應現階段發展需求的數字化工具支持。而隨著企業管理的顆粒度要求越來越細，管理結果會使人力資源部門工作產生滯后性。人力資源部門為了更好的配合業務，需要過程化管理，進行數字化升級。

因此，人力資源數字化成為幫助企業解決生產力與生產關系之間矛盾的有效手段，指在人力資源管理的基礎人事、招聘、人才發展、組織發展等各個方面，利用人工智能、大數據、云計算等技術，提升組織效能和協同能力的線上化、信息化、智能化管理過程。

1.3. 人力資源數字化場景

要解決人力資源管理面臨的挑戰，需要企業以業務的發展為起點，思考HR部門需要在人力資源管理的各個環節應該體現的價值，使人力資源部門可以用業務的思維思考人力資源管理的問題，而非單純的執行；同時，人力資源部門還需要具備判斷力和洞察力，而數字化的人力資源管理方式是最好的抓手。

愛分析梳理了人力資源數字化的全景圖，包括了一體化管理、核心人事管理、招聘管理、企業培訓管理、績效管理與人才盤點、薪酬福利管理、勞動力管理及靈活用工管理八個應用場景。這八個場景貫穿人力資源管理各個模塊，是對于企業人才的選、用、育、留、汰全流程的管理。其中，HR一體化管理是針對全模塊、全流程的數字化應用場景，其余七個場景分別是單個或多個管理環節中數字化管理應用場景。

針對在發展不同階段的不同問題，企業需要梳理當前人力資源管理環節的問題，選擇相匹配的數字化解決方案。同時，企業也應將眼光放長遠，從企業發展戰略的角度規劃未來人力資源管理中所需能力。

 

 

02 建立動態的HR管理模式

企業是動態變化的，各行業企業也具有差異化，沒有一種制度和規則適用于所有企業，或者一直適用于同一企業。動態體現在企業在每個發展時期關注的重要業務指標不同、資源投入的方向不同、每個崗位需要的能力不同。因此，人力資源管理也需要依企業的現狀與發展方向不斷調整，隨企業需求而變化，對于核心人事的管理成為重心。

為了使人力資源部門能更好的為企業發展服務，在核心人事管理方面，人力資源部門需要重點關注基礎人事管理及招聘管理。數字化人力資源管理手段可以有效促進基礎人事管理及招聘管理能力提升，本章節將展開說明基礎人事管理和招聘管理的數字化解決方案及實現效果。

2.1. 積累數據資本，夯實基礎人事管理

人力資源部門對全公司員工負責，包括入轉調離、招聘、考勤排班、定崗定編、績效管理及薪酬福利發放等工作。信息錄入、數據匯總等事務性工作可以稱之為“基礎設施”建設工作，可以交給數字化系統來完成，提高人力資源的管理人效，為組織建設打下基礎。

第一，數字化人力資源管理減輕HR人員事務性工作時間成本，優化HR人員成本結構。原先人事入轉調離是要通過線下填表，HR人員或員工個人到各個部門簽字蓋章完成的。如果員工是跨區域的調轉，還可能涉及需要到當地找相關領導簽字蓋章，若在此過程中遇到材料不齊的情況，還要跑上幾趟才能完成手續，員工的有效工作時間都耽誤在跑流程的路上，造成人效低的問題出現。越是大型企業，合規要求越是要企業在流程上嚴謹。

 

 

現在，通過數字化人力資源管理工具可以幫企業實現線上化的流程審批自動化，系統定義數據標簽、制定流程規則，將員工信息錄入、審批全流程放在系統中，并且實現與財務、業務系統打通。企業HR員工可以在統一的系統中獲取人員相關信息，追溯過往人員記錄等，減少數據整理的工作量，節省了中間環節的溝通成本，也避免了由于系統錄入造成的錯誤。

同時，任何的人事變動也都可以系統更改完成，人員流轉簽字可以在系統中通過電子簽字完成，各地區、各組織的HR實時同步信息，避免信息時間差影響工作效率。目前，一些企業還利用智能服務終端設備，將辦理工作證明、工資證明、入職證明等工作的人員取代，實現員工自助服務,不僅簡化HR人員工作，也同時改善了員工體驗。

第二，對于高速發展的企業而言，人事變動、組織架構調整頻繁。HR人員可以通過系統迅速調整人員職級、匯報關系、權限等，并與財務和業務部門同步，在系統層面快速完成組織調整，相關人員也可以同步知曉變化，做出工作調整，使組織調整不會成為企業發展的阻力，而是配合組織發展的推動力。

第三，核心人事作為人力資源管理基礎，原先沒有數字化系統配合，為保證數據準確性，HR部門會有一個小組的人員專門在負責數據整理和匯總，而企業培訓、績效管理、組織發展等方面則配置不足，造成人力資源部門人員結構不合理。數字化系統替代了部門整理數據的人工，而這部分人可以基于數據報表進行數據分析，為企業的組織建設發揮更大價值。

人事基礎信息管理不是為了單純的建立一個員工電子檔案，這些信息需要全面的體現單個員工的背景及能力，多維度的展示這名員工所具備的特征，這是對于企業識人、用人最基礎的數據資本，是人力資源管理的基礎。

HR數字化支撐哈啰業務快速擴張，奠定競爭優勢
自從2016年共享單車興起以來，各品牌的共享單車如雨后春筍般不斷涌現，共享單車大戰如火如荼。
哈啰出行（以下簡稱哈啰）作為共享出行服務商的頭部企業之一，借助一體化HR SaaS工具，不斷完善人力資源管理體系，有效輔助企業發展，在市場競爭中突出重圍。
哈啰成立于2016年，致力于為用戶提供便捷、高效、舒適的出行工具和服務。經過幾年的迅猛發展，目前，哈啰與青桔、美團已經基本形成了共享單車“三足鼎立”的局面，旗下共享單車累計注冊用戶數已突破4億，團隊規模也從2018年的1000人擴張到了當前的5000人。
回顧哈啰的發展，業務需求的變化對于哈啰內部的運營管理提出了不同要求，人力資源管理也面臨相應的挑戰，每個階段的挑戰分別體現在以下三個方面：
首先，在2018年的快速擴張前期，招聘成為首要問題。為了確保各省各片區單車的大量投放，哈啰亟需將大量人員招募到位，同時做好多區域的集中化管理，然而，當時哈啰采用的招聘系統并不能支持大規�？焖僬衅�。
其次，隨著人員的不斷擴招和業務的持續運行，2019年哈啰的團隊規模擴大到3000人，業務體量也發展到一定規模。在擴張中期，由于組織和業務覆蓋的城市、區域快速擴張，哈啰面臨人員與組織管理方面的挑戰。
一方面，哈啰原先使用的協同辦公軟件，只包含簡單的通訊錄管理、假勤、打卡等統計功能。規模龐大以后，基礎人事管理需求增多，但由于原有系統不支持更多的數據收集和管理，招聘和基礎人事數據不同步，無法共享，“人頭點不齊”的尷尬局面時常發生，給HR在員工的統一管理方面造成困難，員工之間更無法有效協同。
另一方面，由于共享單車投放城市和區域的多變性，哈啰的組織架構變動頻繁，但是系統無法隨著業務覆蓋區域的靈活調整組織架構。因此，哈啰需要搭建能夠支撐組織快速變化的核心人事管理體系，實現統一的核心人事數據管理。
最后，隨著業務進入穩步發展階段，加上2020年初疫情的爆發，哈啰調整發展策略，在現有規�；�礎上，開始施行精細化運營策略，實現降本增效。其中一個方向是實行OKR績效管理，目的是實現戰略目標的對齊和過程化管理。然而，哈啰缺少科學的工具和手段，也沒有建立準確的標準、制度和流程。

在發展初期，哈啰便于北森開展了合作，借助北森的一體化人力資源管理系統，支持業務發展。
北森是一家專注于人力資源數字化公司，擁有國內領先的一體化HR SaaS及人才管理平臺iTalentX，為客戶提供數字化人力資源管理端到端整體解決方案。產品體系包括人事云、假勤云、招聘云、績效云、測評云、繼任云等。
為了解決哈啰在不同發展時期的業務挑戰，北森前后為哈啰提供了一站式招聘管理和統一的核心人力管理及以OKR模式為核心的績效管理解決方案，旨在通過人力資源管理數字化手段，支撐哈啰的運營管理，從而滿足業務發展的需求。

一站式招聘管理解決方案，快速、精準完成人才招募
在前期的招聘需求方面，北森的一站式招聘管理解決方案提供了以下兩方面的能力：
首先，以數據驅動精準招聘。通過AI智能識別，精準人才標簽，深度洞察人崗匹配度，從而對齊切實的崗位需求，快速找到最為合適的人才。
其次，能夠支撐集團化招聘需求。通過將組織架構和業務流程分權管理，實現化繁為簡。同時，通過建立人才庫資源與實時的招聘數據共享模式，實現了人才的集中管控與數據的統一管理和分析，為哈啰后續的集團化管理奠定了基礎。
采用北森的招聘管理解決方案后，HR人員的招聘效率大大提升，哈啰快速、精準的完成人才招募。從2018年的1000人到2019年年初的3000人，哈啰的團隊規�？焖賶汛罅藘杀吨�多。同時，人力完成了全流程暢通的一站式招聘管理，并且實現了招聘的集中化管理，使得招聘管理效果凸顯，數據亦得到沉淀。
核心人力解決方案，解決基礎組織和人事管理難題
在中期的組織和人事管理方面，北森的人事管理解決方案具有以下三方面的獨特價值：
首先，北森的人事管理系統能夠與招聘系統之間無縫對接，比如將招聘階段錄入系統的人員信息采集、履歷情況等直接推送到人事管理系統，從而支持完整的一體化管理和數據的聯通，有效利用數據。
其次，北森的人事管理系統能夠支持集團化多級組織架構管理。通過敏捷靈活的組織與編制管理，哈啰可針對業務的變動，迅速進行組織上的迭代、調整和變革，快速響應業務發展的需要，實現了敏捷、高效的人事管理。
最后，北森的產品部署方式靈活且兼容性強，可將組織人事、假勤、薪酬的應用和包括打車、訂餐、差旅訂票、訂酒店等的生態化服務集成、聚合到原來的協同辦公軟件里，為員工提供了統一的渠道，大幅提升了員工體驗。
績效管理解決方案，實現戰略解碼
在后期的精細化運營時期，北森的績效管理解決方案能夠滿足目標設定、過程跟蹤、溝通反饋、考核評估等訴求，覆蓋績效業務全流程環節，不僅上承戰略，而且下接員工成長。
通過北森提供的績效管理工具，哈啰利用系統設置，將戰略目標逐級分解成計劃任務，并實時跟蹤目標進展和任務狀態。同時，在過程管理方面，哈啰進行周期性、在線化的評價與持續反饋，保證及時解決問題，從而實現戰略的對齊。同時，通過對員工的激勵，調動員工的積極性，提升效能。
此外，哈啰的管理者還可通過效能儀表盤一目了然看到組織結構、效能、績效人才的數據統計和分析情況，從而輔助管理層優化、提升管理方式。
從一站式的招聘管理到統一的核心人力管理，再到目標管理的績效管理解決方案，哈啰在北森一體化HR SaaS的幫助下，提升了人力資源管理效率，實現了組織效能的最大化，支撐了不同業務發展階段的需求。
總結來看，哈啰出行的人力資源管理數字化轉型經驗為其他處于類似發展階段的組織提供了以下三方面的經驗參考：
第一，無論是招聘、組織人事管理還是績效管理都始終與業務對齊，與業務發展步伐一致，以解決業務需求為核心；
第二，實行員工的過程化管理，將管理維度拆解的足夠細，從而將員工能力數字化，有效配合靈活多變的組織架構；
第三，善于運用數字化工具解決問題，一體化HR SaaS系統能夠以數據為依托，敏捷響應業務變化，服務于人力資源管理全流程，采用一體化HR SaaS解決方案無疑是推動企業發展的有效路徑之一。

2.2. 數據助力企業招聘實現精準化

數字化人力資源管理除了在基礎人事方面幫助企業提高管理效能外，對于幫助HR全周期、過程化管理員工也能提供數據支持。

所謂全周期，不是從員工入職開始，而是從招聘員工開始。從企業的戰略出發拆解部門的業務目標，HR人員需要匹配對應組織的人員所需要的能力，從而尋找與能力相關的人才或判斷現有組織中的人才是否符合崗位需要的能力。企業的目的是根據自身需要的能力匹配到最合適的人才，再通過在崗位工作中的過程檢驗，幫助員工、培養員工，使員工的能力充分發揮，從而達到最佳的人力資源配置，實現企業高效運轉。

因此，招聘成為企業實現人力資源最優化的關鍵一步。本章節將根據招聘管理的流程，分析數字化招聘管理為企業帶來的價值。

招聘管理可以分為兩大步驟，第一步是確定招聘需求和畫像，第二步是候選人篩選。

招聘管理過程中，首先要明確的是招聘畫像。能力服務于組織，而組織服務于業務，因此，對于人的能力的考察除了硬性技能，更重要的是軟性技能。軟性技能是招聘過程中最難把握的方面，但對于人與組織的匹配度又是及其重要的。

小紅書創始人翟芳曾在《中國商人》雜志中公開分享過自己的招聘心得，其中她強調先選“型”，再選“人”。在業務定型后，人的能力也需要定型。

 

 

上圖是一個簡單的人才選型象限，在實際選型過程中，根據業務需求，還要更多維度的考量。

以上圖為例。資源型人才是已積累很多資源的人才，關系型人才是有拓展關系能力的人才；經驗性人才是已經擁有大量業務經驗，善于用經驗復制的人才；策略性人才是善于遇到新問題，通過診斷問題而解決問題的人才。

在企業發展的不同階段，需要的人才類型不同，每個崗位沒有固定的人才類型。因此，企業需要建立一套勝任力模型，在業務發展的不同時期，通過調整模型的參數和系數，增減模型的維度，匹配合適的人才。

其次，在候選人篩選過程中，涉及多輪的溝通和對人才的判斷。人力資源部門和實際需求部門參與不同環節的面試，根據每個崗位不同要求，對人才進行考核，并將各環節的過程和結果記錄在系統上，便于后面的復盤與追蹤。一方面，過程化的數據記錄讓整個招聘的流程更加透明化，業務部門與人力資源部門共享信息，使招聘信息實時同步；另一方面，招聘畫像不準確、招聘環節出問題等，也可以清晰記錄，人力資源部門可以及時復盤，找出人才不匹配的原因，修正招聘畫像。如此一來，人力資源部門的招聘管理會更加貼近業務部門，提升自身服務能力，更加匹配業務需求。

在招聘管理方面，利用數字化管理工具，人力資源部門可以實現更好的服務業務的效果。數字化招聘管理手段不僅指人才資源的網絡化和線上化，更重要的是通過梳理硬件技能和軟件技能多維度的人才能力數據進行管理，從而實現在招聘管理過程中的效率優化。

在招聘過程中，企業依靠數字化手段替換掉人為干預和主觀判斷，可以使招聘周期縮短，招聘精準度提高。

企業高速發展時期，需要在短時間內招募大量員工，HR部門招聘壓力大，數字化工具幫助企業提高招聘成功率。

 

 

第一，企業可以通過多渠道招聘系統，根據招聘需求向更多候選人發送投遞邀請、簡歷更新，并方便HR人員和候選人能及時溝通，縮短招聘周期；

第二，在前期建立勝任力模型，通過數據支持細化進行多維度匹配，提高人崗匹配度。同時，企業還可以對招聘數據進行全維度的記錄，對于職位分析、招聘渠道分析等進行梳理，選取更優質的招聘平臺進行招聘，變被動資源為主動找資源；

第三，原先HR人員通過郵件形式流轉簡歷，缺乏對簡歷的統一管理，出現遺漏、延誤等，造成了資源浪費。數字化招聘管理可以將各個渠道的數據信息匯總到統一平臺，通過模型維度篩選匹配的簡歷，減輕HR員工手工篩簡歷的工作量，同時做到更準確；

第四，平臺的數據沉淀不僅是候選人信息，同樣還有HR員工的招聘過程信息，通過招聘過程中的溝通記錄、錄音，可以幫助HR員工改進溝通方式，提升HR技能，提高HR招聘管理能力。

03 對齊企業戰略，打造柔性組織管理能力

做好基礎人事管理和招聘工作為企業做人才發展管理和組織發展管理奠定基礎，人力資源部門還應具備對于人才過程化管理和分析能力。

一方面，績效管理對于企業的價值不僅在于提升組織績效，還在于為企業的長期可持續發展做好儲備。因此，企業需要借助數字化工具，全面了解員工的工作現狀，通過績效管理的方式，及時做人員調整，建立人才梯隊管理；另一方面，人才發展管理應貫穿企業發展的過程中，應做到戰略調整時，可靈活調動人力資源，重新分配人員崗位，保證人才管理與業務發展緊密連接。

本章將分別針對企業的人才績效管理和人才發展管理方式如何升級進行分析。

3.1. 重塑績效管理，提高組織靈活性

隨著企業發展，績效管理愈發復雜。各部門、各區域的績效管理需要制定不同規則，管理需因地制宜，“一刀切”的做法只會給管理造成麻煩，引起員工不滿。

員工績效管理不僅關乎企業薪資成本，提供給員工清晰的工作反饋和指導，也能確保員工的工作與企業戰略方向保持一致。使用績效管理系統的優勢在于打通組織內部數據，使HR部門能夠獲得實時、準確的數據，對員工及各個部門有更深入的了解。

績效設定必須從業務目標出發逐層分解，為了讓各部門、各區域的業務執行與集團的戰略目標一致，績效管理必須從上到下傳導，并能落地。因此，績效在各個層級如何分解，以及對于績效過程管理的顆粒度粗細等方面尤為重要。數字化績效管理方式使企業需要通過系統對員工進行績效管理，并且通過實時的數據分析，對員工及時反饋，激發員工的自驅性。

績效管理必須符合企業現狀，市場的變化會引起企業戰略和業務的改變，對于績效管理而言，不僅是管理條目上的變化，更可能是管理方式上的調整。

以IBM為例。IBM有超過百年歷史，原有的績效管理方式是業內著名的個人業務承諾（PBC）績效考核方式，即，每年各條線的管理者設立KPI目標，通過對員工進行年中和年末兩次工作評價及打分，來評定員工年度的考核成績和考核等級。年度考核等級將決定員工的年度績效獎金和次年的晉升。

這種考核方式被廣大企業認同和復制，但隨著市場的VUCA特征愈發明顯，市場變化引起連鎖反應。政策、供需關系、市場競爭等變化因素影響著企業需要不斷調整步調，隨市場而變化。而企業的變化會帶來各部門業務目標的變化。市場變化倒逼企業也無法再用一成不變的管理手段進行運營，對于傳統的績效管理而言，固定兩次一年，固定標準的績效考核不再適用。很大可能性是在年初設定的目標，設立的績效，由于市場變化后需要修改，而如果要等到半年之后的年中考核時再進行調整，運營效率會明顯之后。

同時在這段考核期內，員工的工作對于企業的價值會大打折扣，很有可能一部分工作因為市場變化而成了無用功，無論對于企業價值實現還是員工個人價值實現都是一種時間成本上的浪費，企業得不到更快的發展，員工也得不到更好的激勵。

因此IBM開始進行績效改革，在2016年底，引入新的績效管理方式。新的管理方式相較于舊的有兩點不同：

 

 

第一，目標設定維度更多。舊的管理系統中，員工只有一個評價和打分維度，即目標業績達成情況，而新系統下共有五個考核維度，分別是業務成果、對客戶成功的影響力、創新力、責任感和專業技能，除了業務成果外，還考核員工其他方面的素質和能力，將考核維度立體化。

第二，員工反饋頻次提高。新系統下，部門要每月向員工征集反饋意見，一年中，部門領導要和下屬員工溝通討論四次績效目標的問題，保證一致的思想和目標。同時，IBM開發了一款APP叫“ACE”，寓意是Appreciation、Coaching、Evaluation。這款APP用來激勵員工，增加員工的參與度，通過實名的反饋和開放的問題幫助員工自我提升。

對于IBM這樣體量的公司而言，績效管理體系的變革所帶來的壓力與阻力很多，但是在變化的市場環境下，及時審視自身的績效管理漏洞，靈活管理績效，才能使員工的能力得到充分發揮，業務的發展與戰略保持一致性。

3.2. 注重人才發展，強化組織軟實力

組織的建設離不開對于人才的挖掘與培養，人才培養的目的是確保員工個人的發展及能力和組織戰略規劃相匹配。如今，各個企業都在強調人才和人才培養的重要性。

根據IBM商業價值研究院報告稱：60%的受訪全球高管正在竭力確保員工隊伍技能保持最新，并且緊跟行業趨勢，同時，他們意識到未來的技能對于企業可能是未知或者全新的。

雖然技術的不斷革新推動企業進步，但人才是技術的運用者，是企業的核心生產力。在越來越激烈的市場競爭環境中，企業間的競爭已經成為對人才的競爭。只有做好人才發展管理，讓人才學習和獲得更多技能，在市場變化時，企業才具備更強的抗風險能力，在遇到像疫情這種突發事件時，各級管理者才能在崗位中發揮作用，做出合理的判斷和業務調整，幫助企業平穩度過。同樣，從人才的個人發展角度出發，一個適合自身發展，具備能力培養、能力展示和能力突破空間的企業對人才有真正的吸引度。

對于在重要崗位流失率大、人才缺口大、人才發展管理缺失的企業需要思考：崗位標準是否與能力匹配、企業是否有系統化的人才發展管理和過程化監督，以及企業是否有完善的全鏈路的人才發展管理體系等。

人才發展管理的路徑有很多，企業需要依靠自身特點來制定人才發展計劃。

以沃爾瑪為例。沃爾瑪作為國際商超巨頭，2019年連續第六年榮登世界500強榜首。沃爾瑪80%以上的高管都是從基層員工一路晉升而來的。沃爾瑪有比較清晰的人才發展晉升機制，稱為“people pipeline”，這條通道可以明確員工入職后的晉升通路是什么。同時，對于重點培養人才和高潛力人才，沃爾瑪有“人才加速發展計劃”，人力資源部門提供人才發展的資源，幫助人才建立國際化視野、前瞻性視野，在對市場的洞察能力、判斷能力等方面進行培訓。

在沃爾瑪，無論是一線員工還是經理，都可以得到輪崗、培訓和進修機會。通過不斷的積累人才、儲備人才，并讓人才發展與戰略發展對齊，員工自驅性發展動力強，使企業時刻保持發展的活力。

對于當前競爭環境而言，企業需要挖掘人才、盤活現有人才，進行人才經營戰略，減少人才管理風險。

目前，企業通過數據制定標準和規則將成為主流企業采用的管理方式，對于HR而言，人才的選、用、育、留、汰的過程應用智能化、數據化的分析能力為主導完成，不僅可以人才發展規劃更加科學，并與戰略和業務目標對齊，同時可以最大化提高HR部門的工作效率。

應用數字化人力資源管理工具，可以輔助企業更科學的規劃人才發展管理路徑。

首先，崗位識別方面，根據業務目標分解，通過搭建模型，多維立體評估匹配崗位的能力，通過科學的方法設定標準，更有利于指導HR對于下一步做人才勝任力的評估；

其次，在人才盤點方面，除了前期對重要職位和崗位體系的梳理，建立崗位標準外，數據沉淀與積累十分重要。例如上文所說的績效管理考核，對于員工的“三位一體”的能力考核，依靠數字化績效管理手段所有積累的多維數據，為人才盤點提供支持，提升人才盤點的準確性和價值度，對于針對性的制定人才培養計劃起到很大作用；

最后，在人才儲備方面，企業不僅需要建設人才梯隊，滿足現有業務發展需求，還同時需要考慮未來崗位需要的能力，儲備和發展有潛力的人才。數字化人才發展管理工具幫助HR建立有效的培訓和管理機制，利用數字化學習模式，針對不同發展潛力的人才定向培養，監督人才培養的進程，變人力成本為人力資本。

打造數字化人才發展系統，某互聯網房地產企業實現人才與組織效能提升
讓數字化人才管理系統成為實現組織效能提升的抓手。當前，中國房地產市場數字化進程的加速期已經開啟，互聯網行業的思維和玩法已經深入房地產行業�；�于市場的風云變幻，各家企業摩拳擦掌，對發展人才躍躍欲試，優化管理體系成為企業必須要做的準備。
實施數字化人才發展管理戰略，保持組織健康與活力
某互聯網房地產企業L經過十幾年發展，員工人數已達數十萬人。為了保持行業競爭力和龍頭地位，避免人才管理的滯后成為限制企業發展的瓶頸，保持組織團隊的健康和活力，L企業實施數字化人才發展管理戰略，建立敏捷、高效的數字化人才發展全流程。
不過在落地實施過程中，L企業也面臨一些挑戰，具體體現在以下三方面：

第一，在擬定崗位標準的過程中，缺乏系統的梳理及科學化的崗位標準的建立，崗位關鍵能力只關注對業務目標的硬性要求，忽略了對價值觀、協作能力、領導力等人才多維度的軟性能力，無法辨別崗位標準是否能符合崗位要求，導致企業人才管理“缺角”，無法與L企業的戰略相匹配；
第二，L企業需要選拔出具有行業技能和產業互聯網思維的復合型人才。由于先前的崗位能力要求單一，在增加崗位要求的維度后，傳統的人才盤點方式缺乏數據支撐，無法全面、科學評估候選人，并且依靠人工方式，耗時耗力，無法快速、及時、準確地輸出人才現狀，難以保證時效性。
第三，績效作為結果，雖然是單維的，但影響績效的原因卻是多維的。多數企業以結果為導向，希望提升績效，但并未細致地分析哪些員工指標與績效相關，找不到癥結所在。另一方面，企業沒有針對崗位能力需求提供系統性的培訓，制定相匹配的人才培養路徑規劃，導致人才流失。
因此，L企業與肯耐珂薩展開合作，實施數字化人才發展管理流程。
作為一家人力資本管理（HCM）一體化SaaS廠商，肯耐珂薩產品體系包括人事管理云、招聘管理云、人才管理云、組織發展云。其中，數字化人才管理平臺——水晶球，是一套完整的數字化人才發展管理系統，解決企業核心人才培養和組織匹配度的難題，從組織視角出發，立足于定標-對標-達標的三階段目標，構建了包含九大場景的人才發展價值鏈，賦能HR場景方法論，并在系統中敏捷落地，最終向組織輸出人才，整體性提升組織能力。
打造數字化人才發展系統，助力組織敏捷管理
第一步：建立標準
L企業先確定了組織中的關鍵崗位，再采用肯耐珂薩水晶球系統中的敏捷建模模塊，基于敏捷建模中的領導訪談、員工調研、任務分析和能力比較四個不同視角分別輸出各自的勝任力模型，隨后將四個模型進行循證，類似“醫學循證”的思路，運用算法自動生成最終的崗位勝任力模型，包含素質項的標準及描述。
鑒于模型在建立之初通常不是最準確的，水晶球系統可支持勝任力模型的反校準，即在“定標—對標—達標”整個流程執行完之后，將結果反饋給定標環節，校準勝任力模型，并提供企業建議和指導，使得“找人—選人—培養人”的流程更加高效。
第二步：尋找現狀差異
HR只要在系統中輸入關鍵崗位的人口、績效、測評數據，即可一鍵生成人口維度，測評維度，績效維度，測評-績效，測評-人口，人口-績效等多維度統計分析報告，及“測評相關性分析”圖表。

肯耐珂薩水晶球人才盤點模塊，區別于市場上的常模對比，而是采用更科學的相關性分析，讓企業更加精準的萃取出與績效相關的因素，并著力發展。一方面，L企業大幅減少了HR的手工作業，提升了效率，不論工時數，還是人員數量都縮減了2/3；另一方面，L企業通過對報告的深入分析和數據解讀，得到了人才與組織在各種類型維度的測評分布，萃取出了與績效相關的動力、潛力測評因子，找到了組織內部的人才發展規律，獲得了更高的人才挖掘價值，提供更科學的系統化的人才決策支持。

第三步：全面人才發展規劃
對人才發展實行細顆粒度的過程化管理，基于確認的發展對象，基于個人和群體兩個維度，著眼于崗位勝任力的現在需求、未來需求，自動產生人才培養路徑。在此過程中，通過系統平臺對培養對象在察-學-習-變四個階段進行跟蹤記錄，追蹤人才培養的有效性，并最終形成企業自有的人才發展規律、路徑和流程，促進員工、組織的持續成長。

依托于水晶球數字化系統，所有的過程數據都保留在系統上，確保結果數據的準確度，形成真實、有效、精準的數據洞察和分析，為人才發展提供更大價值；同時，通過系統生成豐富、完整、精準的人才畫像，真正實現了數據驅動的人才決策全流程閉環。
綜合而言，肯耐珂薩水晶球數字化人才發展系統幫助L企業實現了以下兩方面的價值：
1）在效率提升方面，使用數字化系統后，在人才發展“建立標準”這個環節時間縮短了75%以上，在“人才盤點”環節的時間投入縮短了83%，在達標環節，明顯縮短了從計劃到落地的周期，實現了80%的效率提升。

2）在效果優化方面，數字化工具不僅幫助HR提升了工作效率，也賦能組織，通過實時掌握自身現狀，迅速調整方向、敏捷響應業務端的變化。例如，在人才盤點環節，傳統方式僅具備單維度的個人檔案和人才地圖，盤點結果難以避免單一、片面的弊端。水晶球系統支持多維度的人才盤點，在能力、績效維度的基礎上增加了測評、人口數據，并且提供相關性分析與擬合分析的算法，企業可根據自身需求自定義組合，獲得多維度的人才盤點結果，實現從人才畫像分析到組織規律掌握的跨越。
組織的核心是人，組織的本質是通過一群人的相互協作幫助組織持續發展和存續獲利。在市場變化的過程中，企業需要跟隨客戶需求不斷迭代，制定相匹配的企業戰略，并迅速調整組織結構和人才發展計劃以適應市場的快速變化，從而提升自身的競爭力，才能實現業績增長和企業持續發展。與此同時，在如今的數字化時代，企業的人力資源管理一定要尋求新的解題思路，把數字技術和思維模式應用到人力資源管理場景中，用更高的效率為組織、為員工提供更具價值的服務，驅動效能提升。

過去幾年，很多企業還在做著信息化建設的工作，人力資源管理體系在逐步細化的過程中。如今，企業在人才數據有一定的積累，但是企業欠缺的是運用數字化人力資源管理方式，對數據的洞察和分析能力。善于運用數據使人力資源管理工作更具有前瞻性，賦能于人力資源業務的全流程中，結合企業的戰略，預先培養人才，建設起人才梯隊，才能保證企業發展的可持續性。

04 人力資源數字化趨勢展望

人力資源部門是幫助企業做人力資源規劃，使組織更健康，助力企業發展的重要職能部門。然而，在過去的很長時間，人力資源部門成為了后臺部門，被事務性工作圍繞，為企業提供的價值度低。

數字化人力資源時代已經來臨，給人力資源部門帶來了變革機遇，也帶來了業務挑戰。

人力資本是能夠為企業帶來未來收入的人力資源。因此，人力資源部門在明確戰略和業務目標后，如何定義、挖掘、洞察、培養、管理企業人力資源，變資源為資本，需要一套管理機制和管理工具。

未來人力資源部門的價值將會提升：

第一，數據將應用在人才管理全生命周期。人力資源部門掌握全面的人事數據，包括招聘、假勤、績效、培訓等，隨著數字化管理工具的應用，采集數據的顆粒度更細，采集周期縮短，使人事檔案成為立體的、動態變化的人才發展歷程。同時，運用智能化的數據分析和預測手段，還可將人才發展軌跡描繪出來，輔助HR做人力資源規劃。

第二，在管理方面，員工體驗會被更多的考慮進去。數字化人力資源管理方式不僅先進在管理精細化和流程自動化，而且考慮了全員參與的互動性和融入感。目前企業的大部分員工都是85、90后，社交性、互聯網式的交互方式更符合其使用習慣。同時，數字化人力資源管理方式使員工感受到主人公地位，在取得成績時獲得關注和獎勵，還可以在線和同事分享經驗，產生自驅性和自我激勵的效果。

第三，數字化人力資源管理方式不是單一模塊的管理升級，而將會應用于人力資源管理的全流程，形成一體化的數字化人力資源解決方案。在企業發展的不同階段，會有不同的管理問題出現，企業管理者不應“頭疼醫頭、腳疼醫腳”，而是應有前瞻性的預判。人力資源管理無論是六大模塊還是三大支柱，每項業務都會緊密相連的，管理工具也應是一致性的，才能真正將管理做到位。因此，無論企業正在就人力資源的哪個方面的問題進行系統升級，未來人力資源管理數字化都將是全面的一體化升級。

然而，企業也需要關注在數字化人力資源管理升級時，也將面臨一些挑戰：

第一，事務性工作減少，未來人力資源管理部門人員將進一步優化。管理模式的升級必將帶來人員職能乃至組織職能的遷移。人力資源部門的基礎數據采集、數據計算、數據統計將被系統逐步替代，HR人員則可以將精力重點放在圍繞業務目標進行的人才管理和組織發展方面。因此，HR人員應具備更專業的人力資源管理能力，這給HR人員提出更高的要求。

第二，從結果導向管理到過程導向管理的變化中，要求HR人員更加主動的了解業務，與業務部門實時溝通。同時，HR員工不僅不需要解決問題的能力，還需要具有發現問題的能力，從人力資源的角色幫助業務持續推進。HR人員需要建立與業務部門齊頭并進的意識，而由于多年來人力資源部門習慣于被動執行，缺乏這種意識，從被動執行到主動服務的過程，需要HR人員快速轉換角色。

因此，面對數字化時代帶給人力資源管理的無限可能性和HR員工必將面臨的轉變挑戰，愛分析給企業的建議如下：

第一，人力資源管理必須與戰略對齊，才能最大化發揮價值。一方面，這要求企業有明確的戰略路徑，為人力資源部門的工作指明方向；另一方面，這也要求企業的一把手重視人力資源管理，切勿成為企業發展的瓶頸。

第二，人才發展和組織發展是長期、持續的工作，不能一蹴而就，更不能操之過急。企業管理者和人力資源部門應規劃好階段性目標，做好長期變革的準備。

第三，人力資源管理能力不是一套系統能解決的問題，系統是工具，而如何正確的使用工具，使工具變成利器，為企業發展保駕護航是每個人力資源工作者應有的核心能力。因此要善用工具，每個企業的組織有自身特點，要從企業業務特點出發，不可生搬硬套，也不可過度依賴工具，人才是價值核心。

結語

人力資源管理方法論是一套成熟的管理方法，但將這套方法落地應用的工具在不斷迭代。數字化人力資源管理的核心是服務于企業業務，是市場競爭激烈、業務增長壓力、企業運營效率提升等多方面因素共同影響下的產物。成熟的方法論需要數字化工具的支持才能滿足企業發展的要求。

數字化人力資源管理工具不僅能給企業人力資源管理帶來效率上的提升，同時也能為企業管理提供以數據為基礎的更客觀的決策依據。

人力資源部門不只是后臺職能部門，更是企業的策略部門，在以人才為核心生產力、競爭力的組織當中，人力資源部門能為企業儲備人才、管理人才、發展人才，而數字化人力資源管理工具是為人力資源部門實現價值最大化的有效支撐，輔助人力資源部門實現組織的健康、可持續發展。