作者：用友數字人力事業部   張玉

深化國企勞動、人事、分配制度改革(三項制度改革)是提升企業活力、效率的關鍵環節。在5月31日，國務院國有企業改革領導小組辦公室召開的“深化國有企業三項制度改革專題推進會”上，提出要進一步推動國有企業真正實現“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”。并就此“三能”目標提出了推進方法和要求。

想要順利推動并實現“三能”目標除了需要完善的管理制度，可執行的具體措施之外，還可以結合先進的數智化手段，在推進國有企業數智化轉型的同時，落地“三能”目標。下面將結合不同場景，展示如何借助數智化手段，突破“三能”機制的推進難題。

管理人員能上能下

習近平總書記指出，國有企業要在破解“能上不能下”上積極探索。企業要想長期保持活力，就要建立耗散結構，對內激發活力，真正構建起管理人員活水工程。

1、末等調整和不勝任退出的數智化場景

目前有的企業沒有完善的末等調整和不勝任退出機制，常常導致“退出一個干部，培養一個對手”，所以完善末等調整和不勝任退出機制，能有效推動管理人員新陳代謝，防止管理人員能力退化和思想僵化。

因此，可以借助數字化技術手段，實現不勝任退出的智能預警提醒、場景化退出管理，全面提升用戶體驗。

圖：用友數智人力不勝任退出樣例

【最佳實踐】

某一級央企明確了經理層退出的6種情形，設置明確的退出“底線”，打破領導干部“鐵交椅”。在經營業績考核和綜合評價均實行強制分布的基礎上，強化“雙達標”機制，任一項為不稱職，或者連續兩年考核排名靠后或基本稱職的，終止任期、免去現職。

2、管理人員選聘競聘的數智化場景

大部分企業在選聘競聘時，常常存在選人標準籠統簡單、唯“資歷論”“業績論”或“學歷論”、評價要素單一、過于依賴主觀判斷等問題。為了避免以上問題，在推行管理人員選聘競聘時，應遵循以下原則：

賽馬不相馬，完善選拔程序、規范任用制度

比優擇選，通過“層層優中選優”的方式選拔管理人員

提高考察質量，防止失真失實

內部為主，內外結合，機會牽引人才發展

因此，推行管理人員選聘競聘，建立“揭榜掛帥”“賽場選馬”機制，把內部優秀人才選上來。同時，借助數智化技術手段，形成數據集中、價值豐富的管理信息鏈；實現干部選拔業務的全線上化運營，從原來的“人找事”轉變為“事找人”。

圖：用友數智人力導航式干部選拔任免流程

【最佳實踐】

某機械重工企業分批次實施全體干部公開競聘上崗，其中80后占比達73%。集團改革重組以來，領導干部由1600人降到1260人，80后占比由27%提升到56%。

3、考核結果剛性運用的數智化場景

考核評價是考準考實、選準用好管理人員的基礎。但是，在企業實踐中干部的考核常常輪為形式，指標不合理、結果不公正、應用不充分、管理僵化等。因此，要積極落實績效考核結果剛性運用，運用場景包括但不局限于以下幾個方面：獎金應用、薪酬調整、職位晉升、培訓發展、人才畫像等。

總之，要充分發揮考核結果的激勵鞭策作用，完善干部考核評價機制及考核結果剛性運用機制。借助數智化技術手段，可以有效提升獎金核算效率和準確性、據實進行定調資管理、流程化導航式的晉升或調動管理、在線學習和考試，以及人才管理的有效應用，切實解決干與不干、干多干少、干好干壞一個樣的問題。

圖：用友數智人力績效考核在人才發展領域的應用

【最佳實踐】

某一級央企在國企改革三年行動實施后，集團著力加強和優化了二級、三級企業領導班子成員考核強制排序機制。強化考核結果運用，對“考核偏低”人員進行提醒談話，連續“考核偏低”或“基本稱職”的進行崗位調整或退出，“不稱職”的退出。

4、建立多序列并行的晉升渠道數智化場景

建立多序列并行的晉升渠道，能夠有效實現員工縱向晉升、橫向流動。企業可對照職務和崗位序列體系，基于人才盤點和個人發展計劃溝通結果，確定涉及每個員工的職業發展通道。借助數智化技術，明確當前崗位能力要求，并結合當前員工能力狀況，讓員工了解未來職業發展方向和當前位置，使得職業規劃更加清晰明確。

圖：用友數智人力職務職級圖譜

【最佳實踐】

某一級央企建立了集團統一的管理人員、專業技術人員、操作人員新職級體系，細化管理人員和22個專業序列崗位人員任職資格、晉升規則、降級要求等，實現職級升降標準化，打破“論資排輩”“平衡照顧”等現象，進一步拓寬員工職業上升渠道，暢通降級、退出通道。

員工能進能出

要實現員工能進能出，需要推進人才合理流動。就是通過對員工隊伍活力的有效激發，進一步提升勞動效率，實現更高效的人力資本投入產出。

1、全面推行公開招聘的數智化場景

全面推行公開招聘，有利于建渠引水，拓寬“進”的通道，樹立正確人才觀。借助數字化技術，可實現招聘管理線上化流程，包括且不局限于招聘需求、招聘計劃、職位發布、簡歷解析、面試記錄、預入職等，同時可引入智能招聘，如招聘渠道融合、智能機器人面試、簡歷智能推薦等場景，有助于提升招聘效率、優化招聘流程、降低招聘成本、提升雇主品牌。

圖：用友數智人力智能招聘場景樣例

【最佳實踐】

2020年某國資企業在官網上設立了招聘專區，推動全省國有企業各類招聘信息統一在專區平臺向社會公開發布，打造一個“不落幕”的招聘服務平臺。2020年省屬企業新進員工3.68萬人中，通過公開招聘的有3.45萬人，占比93.75%，今年1-4月，該比例為95.16%。

2、嚴格勞動合同管理的數智化場景

隨著國家新政策不斷出臺，企業必須跟上形勢，不斷完善勞動合同內容，規避企業可能存在的勞動爭議風險，確保勞動關系的和諧發展。

借助數智化手段，可以實現勞動合同線上化管理，如合同簽訂、續簽、變更、終止等場景，支持合同模板和文書管理，合同到期預警提醒，以及電子合同管理。通過數字化技術提升合同的管理效率，助力實現無紙化辦公，確保員工任用和合同終止等有章可循。

圖：用友數智人力勞動合同-電子合同管理樣例

【最佳實踐】

某一級央企近期實行公開、平等、競爭、擇優的招聘制度，2020年招聘各類人才約1萬人（不含物業等流動性強的勞動密集型行業從業人員），勞動合同簽訂率保持100%。

3、合理控制用工總量的數智化場景

用工總量控制是人力資源管理的一項核心工作，對于控制人工成本，提高經濟效益和員工收入水平，具有重要的意義。

因此，借助數智化技術手段，合理控制用工總量。支持不同企業的管控模式，如集團對成員單位人員總量和人員結構比例的管控（如強管控或弱管控）。

圖：用友數智人力用工總量管控樣例

【最佳實踐】

某國有企業根據國有資本投資公司功能定位，按照“小總部、大產業、市場化、專業化”的理念，實行總部機構改革，總部現有11個職能部門、3個直屬單位、93名人員，進一步強化資本“融投管收”閉環管理。

4、暢通員工退出渠道的數智化場景

部分企業在員工退出方面仍然存在比較大的障礙，如論資排輩、占位平庸等現象仍然存在，解決的辦法是通過人才流動對組織進行激活。員工退出渠道包括多種情況和形式，可以概括為主動退出、自然退出以及被動退出三大類。

員工退出機制的建立和實際操作是一個繁雜的過程，比如營造有助于退出機制的企業文化氛圍、建立規范的聘任制和任期制、建立有效的約束激勵機制和補償機制、建立干部后備梯隊等。只有這些科學的管理體系得以建立和有效運轉，員工的退出機制才能真正建立起來并有效運轉。同時，結合數智化的技術，借助靈活的表單、流程工具，暢通員工市場化流動和退出渠道，有序推進員工轉型發展，實現員工合理流動。

【最佳實踐】

某國資企業，2020年開展省屬企業“總部機關化”專項問題整改工作，企業普遍建立健全了總部與所屬企業員工常態化交流和輪崗機制，暢通“能下”的渠道，17家省屬企業總部及所屬企業間全年交流258人，部分企業在總部實施人員全體起立、雙向選擇重新競崗。

收入能增能減

網上流傳理想工作的十二字真言“錢多事少離家近，位高權重責任輕”，也就是常說的隊伍中存在的“動力不足不想干、能力不足不會干、擔當不足不敢干”等突出問題。為了最大化降低以上問題的影響，企業在實踐中應堅持“以崗定薪、按績付酬”的原則，旗幟鮮明地為敢于擔當、踏實做事的員工撐腰鼓勁。

1、強化薪酬與業績緊密掛鉤的數智化場景

要真正做到“業績與市場對標，薪酬與業績跟跑，激勵憑貢獻說話”，則需要規范薪酬管理制度，完善全員績效考核辦法，健全以能力和業績為導向的員工考評體系，實現員工工資收入與實際貢獻同向聯動。

當然，借助數智化技術手段，可以有效落地薪酬管理制度和績效考核辦法，同時實現薪酬制度與考核結果的聯動，有效強化薪酬與業績緊密掛鉤機制，提升工作效率。

圖：用友數智人力薪酬與業績緊密掛鉤

【最佳實踐】

某國有企業的14戶二級企業中已有12戶落實董事會對經理層副職的業績考核和薪酬分配權，“一企一策”制定企業負責人薪酬方案，強化“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”，合理拉開分配差距。

2、合理拉開收入分配差距的數智化場景

針對某些企業工資存在的平均主義和“大鍋飯”等現象，可以采取以下舉措合理拉開分配差距：

舉措1：建立員工薪酬市場對標機制，破除平均主義、“高水平大鍋飯”；

舉措2：建立工資總額增長與經濟績效單一掛鉤機制，“效益增工資增、效益降工資降”；

舉措3：推進全員績效考核，以業績為導向，切實做到獎罰分明。

因此，應樹立“收入是掙出來”的理念，堅持將收入與業績貢獻緊密掛鉤，確定績效工資，并強制拉開差距。借助數字化技術手段，通過薪酬市場對標、工資總額監控、績效考核結果強制分布等機制，有效合理拉開收入分配差距。

圖：用友數智人力的薪酬、績效分析

【最佳實踐】

某國有企業搭建管理、營銷、研發等寬帶薪酬體系，按照價值導向、創新導向的理念，合理拉開收入差距，同崗位人員薪酬差異達4倍以上；設置常態化科技創新獎勵機制，個人獎勵最高1000萬、團隊/項目獎勵最高500萬。

3、落實核心關鍵人才激勵制度的數智化場景

企業激勵中普遍存在薪酬結構單一、非貨幣化激勵不足、缺乏長期性分享薪酬的問題。對于企業而言，需要建立具有市場競爭優勢的核心關鍵人才激勵制度，全要素的激勵主要體現在如下幾個方面：工作上，給予責任、權力和機會，增強管理工作本身的激勵性；發展上，提供多種能力培養方式和發展措施，提高激勵性；績效考核上，多措并舉，正向激勵與負向激勵結合，鼓勵全面發展；激勵周期上，將即期、中期、長期的激勵模式相結合。

通過落實核心關鍵人才的激勵制度，可以最大化激活關鍵人才的擔當作為。當然，借助數智化技術手段搭建人才激勵平臺，涵蓋員工關懷、員工激勵、暖心權益等場景，實現趣味性的運營服務，企業文化牽引員工行為，讓員工感受到企業的溫度，助力企業與員工實現雙贏。

圖：人才激勵-企業文化

【最佳實踐】

某中央企業推動薪酬分配內部市場化，突出強調收入分配向關鍵崗位、生產一線勞動強度高的崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才，特別是科技創新人才傾斜。

4、充分運用好中長期激勵政策的數智化場景

中長期激勵與短期激勵相對應，中長期激勵多面向干部隊伍，將干部長期利益與企業長期利益綁定，有助于避免干部盲目追求短期利益，從而損害企業的長期利益。常見的中長期激勵模式有利潤分享、股權激勵、項目跟投等。

中長期激勵是一個系統工程，需要全面梳理評估實施激勵的可行性，充分運用好中長期激勵政策。當然，可以借助數智化技術手段，實現中長期激勵線上化辦理，比如股權激勵的授予、調整、分紅、股價計算等可以納入系統管理，自動形成臺賬。

圖：中長期激勵樣例

【最佳實踐】

某中央企業實施多元化中長期激勵，持續激發核心骨干隊伍的積極性、主動性、創造性。集團層面，連續實施4期限制性股票計劃，授出股票20.82億股；國企改革三年行動實施以來，激勵對象進一步擴展到一線優秀項目經理、高技能人才、關鍵崗位技術骨干等。

三項制度改革實質是人力資源市場化改革，面對復雜多變的經營環境和艱巨繁重的發展任務，必須加快改革。堅持問題導向、目標導向、結果導向，結合數智化手段，推動“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”常態化，努力實現國有企業人力資本價值最大化、人力資源活力充分激發、人力資源管理水平明顯提升！

參考資料：

《干部管理-八步法打造能打勝仗的干部隊伍》 張小峰  吳婷婷著

《國務院國有企業改革領導小組辦公室專題推進三項制度改革會議》相關參考