文/用友網絡 牛繼善

人力共享是近幾年人力資源從業者持續關注的熱門話題，無論從集中管控、降本增效、提升服務等方面給企業人力轉型帶來很大的幫助和價值，越來越多的企業開展了人力資源轉型和人力資源共享服務中心建設。

那么，什么才算是真正的人力資源共享服務？

人力資源共享服務是人力資源管理和運營職責的集中樞紐，本質是由信息及網絡技術推動的運作管理模式的變革與創新，其特點是利用技術實現員工自助服務和自動化，以及多層次的服務和服務響應。這使組織能夠以最有效的方式提供標準的HR場景服務，例如：辦理入職、薪資管理、員工信息管理、福利和休假管理、招聘業務、社保服務、學習培訓、智能報告、數據分析等。

其實，HR 共享服務是多層HR 服務交付模型的一部分，它幫助了集團的人力資源部門能夠專注于戰略舉措。隨著企業在外部經營環境復雜多變和數字化浪潮風起云涌下的加速轉型，國內企業人力資源戰略轉型也逐漸深入。企業對人力共享的認知和期望也在不斷提升，不只滿足于人力資源共性的、標準化業務的集中辦理以及系統的整合、流程的優化，而是將人力共享作為人力資源轉型和變革的助推器，部分領先企業人力共享中心開始從服務中心走向卓越中心階段，更多關注“用戶體驗的持續改善”、“數據價值的挖掘”以及對戰略的支撐，關注數字化技術在共享領域的持續探索和應用；同時在共享的組織模式層面也在探索多業務領域的融合共享。

人力共享的三大趨勢轉變與實踐探索

一,產品服務模式轉變：從“服務標準化”向“服務場景化”轉變

初期建立的人力共享中心（HRSSC）以集中業務辦理、降本增效為主要目標，通過對人力資源業務流程梳理和優化來實現人力共享業務的標準化和規范化，支撐HRSSC落地的共享服務平臺也是以流程為中心，從流程驅動、業務協同和風險防范的角度搭建的。

隨著企業對人才價值越來越重視，人力資源如何有效“激勵員工”，讓員工在企業中發揮更大的作用和能力就非常重要，這也是提升員工服務的核心價值。在數字化時代的大背景下，不同年齡、不同個性所帶來的價值觀差異也在拉大，因此對服務或產品的需求勢必呈現多樣性，聚焦員工體驗、進行動態管理也成為必然趨勢。HRSSC作為提升員工服務的重要一環，需打破原本以專業視角來提供支持和服務的觀念，真正以“員工”為中心，在提供服務時以“用戶思維”進行服務產品化設計，在員工旅程的關鍵點上應用浸入式的場景，以員工體驗為結果導向，打破原有的部門和流程邊界，為員工提供一站式服務，釋放組織活力。

國內頭部啤酒企業華潤雪花，在人力資源共享運營中，以“員工”為中心構建了客戶高感知的共享服務運營模式，為員工提供全渠道、高體驗的全生命周期服務；同時把每一類HRSSC為員工提供的服務都作為一個獨立的產品進行設計。借助用友DHR人力共享服務平臺提供的場景化服務產品定制工具，快速定義產品服務目錄、業務表單字段及規則、任務分配規則及服務反饋指標等，通過業務流程配置工具接入共享中心，產品定義完成后可通過授權發布快速上線應用，并通過產品的評價反饋收集運營中的員工滿意度評價和建議，對產品進行持續的迭代優化。

圖1：華潤雪花共享服務運營模式

例如，在提升用戶體驗和運營效率方面，華潤雪花HRSSC結合電子簽設計了“員工入職”的場景化產品，替代傳統的線下人工入職模式。自項目上線以來，該產品已經為2000+員工提供了一站式入職服務，總入職服務效率提升50%，其流暢、穩定的產品體驗和顯著的效率提升收獲了高達98%的用戶滿意度。同時，全面數字化部署也保障了應對不間斷疫情出現，新員工入職井然有序地開展。

二，共享服務定位提升：從“服務提供者”向“價值創造者”轉變

領先企業人力資源共享中心在運營中，不再局限于事務性工作的標準化處理，而是嘗試以“價值創造”為目標，聯合COE和HRBP，成為組織變革的推動者、數字化轉型的先驅者，不斷突破運營服務的邊界，提供更多的戰略支持服務，如HR輿情監控、利用大數據在人才培養和發展、組織洞察和變革上為業務提供科學的決策支持等。

圖2：中海油服通過共享服務打造的能力體系

例如，中國海油通過下屬單位中海油服共享中心試點建設，重點打造集團管控能力、三支柱支撐能力、數據分析能力、海外管理能力和組織賦能能力，從而支撐企業全球化人力資源運營和服務支撐。借助用友DHR人力共享服務平臺打造全方位數據分析能力，為各層級人員提供數據賦能服務，如HRSSC根據運營分析模型，從業務、流程、角色、員工、時間、質量6個維度，監控全部HR活動，為流程優化團隊提供數據報表和運營分析報告、管理建議報告，發揮“放大鏡” 、“反光鏡”職能，持續優化流程、實現卓越運營；為BP團隊提供所服務企業的人力運營分析，讓BP掌握組織與員工效能，輔助業務診斷和解決方案制定；通過打造數字大廳自動生成各單位效能月報，提升下屬單位經營決策分析能力等。

三，共享組織變革：從“單一領域共享”向能力整合的“平臺共享模式”探索

企業外部市場環境的瞬息萬變要求企業敏捷應對、快速執行和團隊協助，按職能劃分的傳統業務服務模式存在著配合缺失和效率低下的問題。當前，已經有越來越多的領先企業開始希望打破部門壁壘，融合組建大共享模式，包含HR、財務、IT、供應鏈等領域；平臺共享不僅僅是部門的融合，更多的是需要從支撐公司戰略出發，實現各領域企業端到端流程的打通、業務數據的融合以及各領域業務能力的融合，構建有彈性的、適應力強的服務提供模式。

這些領軍企業開始通過開拓跨職能部門一、兩項少數端到端的服務切入，逐步實現企業整體轉變，這樣一來，共享服務中心在提供服務和改進服務的過程中，順其自然地鍛煉培育了本領域的專業能力，并通過共享服務的組織融合，將這些專業能力按照企業業務需求整合在一起，能夠大大提升服務的質量和效率，產生更大的價值。比如企業內組建跨職能的變革管理團隊，可以充分為企業內部提供組織變革服務；又如組建融合各業務領域的數據分析團隊，可以為企業戰略決策提供數據分析服務等。

舉個例子，海爾集團2019年發布生態品牌戰略，向平臺型組織轉型，打造“平臺+小微企業”的商業生態系統，整個商業生態系統包含前中后臺，其中前臺為小微企業，中臺為大共享中臺，即集成的共享服務群，將財務、資本、稅務、人力、數據和法律等職能模塊集中融合，一起為海爾生態系統中的小微企業提供能力支持和端到端業務服務，賦能小微企業為用戶創造價值。大共享平臺的核心特征是開放性，廣泛鏈接了外部生態資源，從而形成一個以賦能小微企業為核心目標的共創供應生態圈。

搭建真正的平臺共享模式，實現能力共享與生態共享是一個長期實踐和探索的過程，需要企業更多的打破組織邊界、業務邊界，同時也需要更深層次的技術支撐。用友YonBIP通過統一的技術底座打造一體化的業務共享平臺，支持人力、財務等多種共享業務運營模式，實現多業務領域的數據連接、流程打通以及能力沉淀，為集團所有的業務單元提供專項業務（人力資源或財務）以及端到端流程等管理服務。

中國平煤神馬集團為了推動集團高質量發展，基于“融合共享”理念，通過用友YonBIP一體化共享平臺，打造“人、財、物、產、供、銷”等全領域共享，將分散的信息、數據、業務進行集中共享，推動從定性管理到定量管理、從制度管理到流程管理，從人為干預到機制運用，數字運行轉變，通過端到端流程再造，大幅提升企業管理水平和運行效率，不斷增強整體競爭力。

​圖3：中國平煤神馬集團集團大共享模式

人力共享服務的發展趨勢已日漸凸顯，企業在轉型路上更應該順應趨勢突破固有思維邊界，積極提升運營效率，讓共享價值最大化。共享中心未來如何為企業提供更智能、更專業、更高效的服務，是用友與客戶不斷通力合作的核心思考，持續探索轉型實踐，不斷創新智能服務，助力客戶卓越運營。

注：原文刊登于《企業管理》雜志，部分內容有修改