作為站在拉動企業增長第一線的銷售人員，他們人數眾多，人員流動率高，且在業務轉型過程中也最容易被忽視。當前在外部環境多變和不確定性的影響下，很多企業都進入了轉型突破和基礎能力建設的深水區，銷售模式也在悄然發生著很多變化，原有的銷售打法可能已不再奏效，這就急需企業更新和升級原有的銷售管理體系和銷售人才的管理模式。

北森《2022銷售類關鍵崗位系列白皮書》聚焦銷售崗位，以云服務、醫藥、銀行、快消、連鎖、直播電商六個行業為代表，分析了在這六個行業中銷售業務開展模式的轉變及工作挑戰，梳理了銷售類崗位的人才畫像，并對銷售隊伍的整體建設給出了管理建議。

云服務行業關鍵崗位白皮書

在我國云計算行業快速發展之際，企業要想實現健康的增長，走通訂閱式服務的商業模式，就需要以客戶為中心，打通從售賣、交付到后續服務的完整閉環。而銷售隊伍建設的標桿模式就是要向著成為客戶的Owner來轉變，銷售作為客戶的第一負責人，負責識別和理解客戶的需求，并通過協調和組織企業的各種資源去滿足客戶需求。

云服務行業的銷售因公司業務及客戶類型不同，可分為經營型銷售和快單型銷售，其人才畫像也不盡相同。經營型銷售需要具備關系經營、客戶分析、控單能力、堅定執行和敏銳學習的能力，而快單型銷售則需要具備目標意識、高效執行、影響說服和靈活適應的能力。

過往云服務企業處于“跑馬圈地”的階段，業務發展節奏快，期待人才可以“拿來即用”，為此往往會采取“大浪淘沙”的做法，在招聘合適的候選人和幫助新人融入適應上投入較少；而業務管理者也忙于業務，在新人的輔導帶教上投入不夠，新人成長速度不如預期。同時，不少企業也缺乏明晰的職業發展通道設計，晉升機制不完善，使高潛人才看不到發展的希望而選擇離開。為了解決云服務企業銷售人才招聘壓力大、人才流失率較高的問題，應該更多關注招聘、新人融入、持續成長與晉升三大環節，用招培一體的方式建設銷售隊伍。

醫藥行業關鍵崗位白皮書

近年來，國產創新藥成為醫藥行業的主旋律，其營銷模式也在發生著重大改變。在帶量采購、醫保談判等一系列醫改政策的推行下，醫藥行業過去靠“定高價給回扣”的推廣方式難以為繼。無論是傳統制藥企業還是新興生物科技公司，在新形勢下的醫藥營銷隊伍都需要向專業化、規范化的方向發展，需要從銷售轉變為專業的醫藥學術代表。

醫藥學術代表不僅要發揮專業影響力，客情維護和營銷能力仍然是重要的基本功，他們需要具備目標意識、心理堅韌、關系經營、規范執行和專業影響的能力。

醫藥行業要想將銷售轉變為專業的醫藥學術代表面臨諸多挑戰，現有人才轉型升級難度較大，外部社招成熟人才有限且存活率不高，而校招人才吸引力不足且人才流失率高。銷售隊伍人才升級要持續開源，做好校招，同時還要健全人才培養及考核激勵機制。在招聘環節，企業需要建立清晰的人才畫像，明確符合哪些要求的候選人真正適合企業，能留存且能成才。同時，依據人才畫像，建立起一整套人才評價的體系，有效識別出企業需要的人才。

零售銀行關鍵崗位白皮書

隨著國內利率市場化加快推進、經濟增速放緩、國民收入和財富逐步上升，零售業務對銀行收入及利潤的貢獻日益見長，為此，銀行需要建立自己差異化的零售戰略和業務模式。銷售工作也要轉向在全渠道中展開，同時向客戶推銷標準化產品的方式也需要轉變為基于客戶個性需求的解決方案式銷售。

零售的轉型是一個自上而下系統性推進的過程，總行層面需要在產品設計、數字化的基礎建設、組織和崗位設計、考核和激勵機制等方面都進行統一布局。業務轉型最終需要落實到最一線的作戰單元，分管零售方向的支行長，零售業務的團隊長，以及個人客戶經理的角色定位也都發生了一定程度的改變，需要更新崗位的人才畫像。

原有的人才供給的數量、質量和成長速度，已經漸漸無法滿足零售轉型和業務增長的速度。銀行需要根據業務當前的需要和市場人才的狀況，重塑和升級原有一線營銷體系的人才供應鏈。首先需要根據零售業務的實際情況，梳理出適應銀行業務需要的人才畫像，同時在招聘和選拔時把好關，再配套對應的培養方式、銷售管理及考核激勵方式，才能把整個隊伍發展起來。

快消行業關鍵崗位白皮書

隨著經濟增速放緩和疫情的影響，消費者的需求變得更加多元和挑剔，這對企業經營帶來了更多的挑戰，企業需要圍繞全價值鏈打造綜合競爭優勢。此外，企業除了借助數字化技術提升內外部協同效率之外，覆蓋線下渠道的銷售隊伍建設也是重中之重。

To C業務銷售要直接接觸零售終端，與經銷商或KA客戶等協作，提升終端產品銷量和市占率。各級銷售管理者也需要熟悉前線情況，制定出有力的銷售目標和銷售策略，輔導團隊應對不斷變化的市場競爭。To C業務基層銷售崗位招聘規模大，人才吸引力不足，流動率高；管理崗位人才入口質量參差不齊，后備儲備不足；銷售隊伍建設需要通過開展校招補充高潛人才，建立銷售管理崗位人才儲備機制，推動銷售體系建設和工作標準化等方式來做改變。

多數To B業務主要采取直銷的模式服務核心大客戶， KA銷售需要經營好現有老客戶，圍繞客戶變化的需求，不斷賣進更多的新產品，提升客戶的產品用量；同時也需要不斷開發新客戶，雙管齊下，達成業績增長目標。To B業務KA銷售能力要求更為綜合，成長周期長，市面上成熟的人才供應不足。企業需要建立一整套人才內生機制，梳理清晰的人才畫像，并展開選拔評估，實施針對性的人才培養，并配套對應的考核激勵制度。

連鎖行業關鍵崗位白皮書

受消費者購物習慣的變化和疫情的影響，實體門店的到店客流雖有所下降，但仍占據著連鎖行業營收的主力，業務的穩健發展離不開運營線人才梯隊的建設。企業既要解決過往運營線管理人才梯隊薄弱的問題，還要針對性培養開展全渠道業務需要的新能力；基層崗位需要解決員工招聘的有效性問題和標準化培養的效率問題，中高層崗位則需要培養出充足的具備綜合經營管理能力的人才。

連鎖行業的基層店員因人員需求規模大，流失率高，一直存在較大的供給缺口，店員崗位對年輕人的吸引力不足，同時，社招店員更在乎薪資等短期回報，擔任店長的意愿一般，成長速度較慢。而運營管理人才的培養難度較大，培養周期長，成材率不高。這就需要企業多管齊下突破外部人才供應鏈的瓶頸，并提前投資做好運營線管理人才的儲備。

直播電商關鍵崗位白皮書

根據《淘寶直播2021年度報告》，2020年銷售額過億的直播間中55%為商家直播間，超過了達人直播間；抖音電商的商家自播也實現了高速增長。在商家紛紛布局直播電商渠道之際，直播運營和主播是達成業務目標的關鍵崗位，也是招聘需求量最大的兩類崗位。

直播運營和主播的工作主要通過直播間點擊率、人均觀看時長、互動率、賬號粉絲數量、加入社群人數、下單轉化率、GMV、用戶復購率等的數據來做評判。對于商家自播而言，直播運營扮演“導演”的角色，對選品排品、流量投放、場景布置和直播腳本設計等關鍵環節做出決策，并對直播結果負責，需要具備目標導向、分析洞察、臨場應對、影響推動和敏捷迭代的能力。主播扮演“品牌代言人”的角色，需要具備展現品牌調性、呈現商品價值、調動粉絲熱情、銷售意識、靈活應變和樂觀抗壓的能力；選拔主播要符合品牌調性，從而保證商家直播間的風格一致性，持續積累品牌資產。

直播運營人才前期通常以外招為主，需要在面試中著重考察勝任崗位的關鍵能力來提升招聘的精準度，后續再逐步建立人才內生能力；而總部的主播團隊可考慮通過內部培養和外部招聘兩個人才來源入手，線下門店的主播團隊以內部培養為主。

在外部市場環境復雜多變和不確定性增加的今天，北森人才管理研究院希望能借助《2022銷售類關鍵崗位系列白皮書》，對這六個行業的企業銷售隊伍建設給與一定的參考；也希望白皮書中根據業務情況分析人才要求，并基于人才要求考慮整體隊伍建設的底層邏輯，能對其他行業或崗位的人才管理有所啟發和借鑒。