內容來源:酷學院與釘釘聯合主辦的「酷絢組織力|2023開年第一講」。

分享嘉賓:馬成功,小米生態鏈谷倉學院總顧問、原京東大學執行校長。

組織管理

小編注:「酷絢組織力|2023開年第一講」在為期3天的議程中,13位中國組織力領域知名專家,連續3天酷絢開講,近5000用戶報名預約觀看,14個平臺聯合直播,累計百萬+觀看量、170W點贊!!

筆記君邀您閱讀前,先思考:

什么樣的企業,能讓員工舍不得離開?

企業文化跟戰略發展的關系是什么?

能打硬仗的組織,通常都有哪些特點?

一、有了MVV,就是有企業文化了嗎?

使命(Mission)、愿景(Vision)、價值觀(Value),統稱MVV,是企業文化的三個組成部分。

現在,這已經是企業管理的一套標準動作了,但是太多的文化還是無法落地。

“強韌”,通俗來說就是“扛折騰”。你所在的組織,有沒有一種抗折騰、抗擊打的“強韌文化”,這是我們今天要討論的話題。

1.好的勢能,助力企業長期發展

MVV都是墻上的文化,真正的文化要內化于心。我們要想一想,有沒有把使命、愿景、價值觀,變成每個員工內心的準則。

《孫子兵法》中提到,古代打仗時,將軍的重點是要找到戰略制高點,帶領團隊從上往下擊打敵人。這就是利用“勢”而取得成功。

那么對于企業來說,這個“勢”指什么呢?

品牌。

好的品牌,就是一個勢能;好的雇主形象,也是一個勢能。

 

 

客戶成功。這個概念,最早是指企業“把銷售只當作開始”的文化,強調要關注每個客戶使用產品中的感受。

可見,“勢能”不僅僅是虛的東西,它能讓員工加入我們的組織,讓用戶客戶更愿意和我們合作。

因此,我們要把文化做實,做實之后,才能對組織的業績、對公司的長期發展有更好的幫助。

2.打造組織的勢能,就是打造企業文化

企業中的“事”是由人來做的,那么“人”是不是文化?

“人”在這里,是“人力資源”——能不能找對人、培養好人、保留住人、請走不合適的人、讓人來更好地把事情做好。

“勢”由“人”產生,也由“事”形成了“勢”。這個“勢”和“人”不一樣,也和“事”不一樣。在打造勢能的過程中,會體現出文化的價值。

勢能,會讓員工持續地打勝仗,并且優秀的員工不愿離開強大的勢能。打造超級組織的強韌文化,其實本質就是打造組織的勢能。

二、企業如何做到“求之于勢,不責于人”?

在今天的環境中做文化工作,做的其實不是人文關懷,而是讓人更容易出業績的勢能,讓人舍不得、離不開的勢能,讓我們組織不斷創造業績的勢能。

當我們能做到這個層面的時候,其實我們的文化就開始創造價值。我總結了如何打造組織勢能的12個核心觀點。今天分享其中的8個觀點。

 

 

1.領導力的四個層級

在組織中,最核心的人員就是管理者。管理者,是企業文化傳播、彰顯和落地的最關鍵的人。

西方的學者通常把領導者的能力段位,分為四個層級:機會主義者、專家、成就者和塑造者。

 

 

如果一個管理者天天忙于業務,就還屬于前三個層級的管理者。

當管理者進入到“塑造者”層級的時候,他已經善于營造勢能,打造上下同欲、左右同步的能量,推動業務目標的快速實現,他就開始用文化創造價值了。

在東方的價值體系里,老子在《道德經》中提到“太上,不知有之。其次,親而譽之。其次,畏之。其次,侮之。”把皇帝也分成四個段位,跟西方學者提出的領導力的四個層級基本吻合。

所以,無論是從東方還是西方文化來看,我們今天談到把組織文化打造出來,核心都是看第四個層級的領導者——能不能塑造更好的環境文化氛圍。

2.組織發展的四種狀態

這四張圖分別代表不同階段的組織發展的狀態。

 

 

1.0組織:內部每個員工都很努力,但是這個團隊沒有業績。

2.0組織:大家開始往一個方向走,但產生很多內耗、內卷,組織業績目標較難實現。

3.0組織:基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的狀態。

4.0組織:企業不光追求“上下同欲”,還追求“內外同欲”。

判斷一家公司有沒有文化,一看這家公司有沒有管理語言,包括有沒有內部的話術、有沒有土話、有沒有大家都懂的內容;

二看大家的想法是不是一樣的,包括領導與員工的想法是不是一樣,各部門的想法是不是一樣;

三看能不能把組織擰成一個拳頭,能擰成拳頭,就說明這個組織能夠創造一種勢能。

很多央企、國企現在被賦予了一個很重要的生態使命,叫“產業鏈的鏈長”。

鏈長,是指不光要自己的企業活得好,還要讓企業上下游的生態都能活下來、活得好。

所以,4.0組織在商業中越來越多,這時候勢能又在發揮作用。

憑什么這么多的外部資源,愿意幫助我們企業實現生態的目標?

很重要的一點,就是要創造一種共贏的機制,讓大家發現,跟著我們做就有價值。

當每個員工都能成為文化大使,都去團結一切可以團結的力量,就能夠推動組織往生態平臺產業鏈鏈長這個方向走得更好。

3.他管理和自管理

當提到“組織”這兩個字的時候,你首先會想到什么?

很多人會想到“管理”“控制”“理性”“限制”;組織中的員工感受通常是“不舒服”“不自由”。這就是傳統組織的體驗。

而“超級組織”,是更有未來、更有生命力的組織。

這種組織給人的感受是另一組標簽:“激活”“綻放”“感恩”“給力”,組織中的員工通常會“舍不得”“離不開”。

 

 

傳統組織通常是“他管理”,不太相信員工會努力工作,所以用各種限制約束,比如攝像頭、考核等去逼著員工工作。

而超級組織是偏激發型的,相信每個員工內心有能量,希望自己在大的平臺中去做更大的事情。

因此,超級組織還有兩大標簽,“員工綻放”和“客戶成功”。

個例子,小米除了手機之外,大部分產品的制作來自400家生態鏈公司,這些生態鏈公司沒有小米的員工,但是他們做出來的東西長得都像小米,為什么?

因為小米用了“八大勢能”賦能這些小型的創業公司——“設計團隊,品牌熱度,用戶群,電商平臺,供應鏈,資本,信譽,方法論”。

正是這樣的一種勢能,才讓這些小微的創業公司能快速做出爆款商品。

為什么大家能互相抱團取暖?一定是因為資源能夠幫助大家更快地飛起來。

再舉個例子,小米看中“青米科技”這家做插線板的創業團隊,投資之后就派了一個手機設計師跟進插線板的工作。

設計師起初認為,插線板有什么可設計的,除了加一些USB接口,還能做什么?

有一天,他閑著沒事打開了插線板的后蓋,發現各家公司品牌排線太亂了,于是用手機的排線邏輯重新給插線板的線排了一下,拍了一張照片,交差。

后來這張照片居然成為了小米插線板上市的廣告頁面。

小米插線板第一年賣了10個億。一家創業公司做這么一個簡單的產品能賣10個億,它背后沒有小米龐大的勢能支持,是很難實現的。

所以,當一個組織把勢能元素提煉出來的時候,這就說明我們的文化工作有價值。

勢能落到哪里,哪里就會產生商業價值。

 

 

4.知識萃取和知識傳播

怎么去打造勢能?

第一個方法就是:用鮮活、動態的知識管理,來打造勢能。

什么叫“鮮活”?

就是在公司里工作的員工,能不能把上周某個區域發生的成功或失敗的案例快速調取查閱,而不是只能在內部找到五年前的老資料。

什么叫“動態”?

就是能不能夠讓更多人參與創造,而不是只有幾個人梳理知識。換句話說,能不能全員塑造知識在組織中運作的邏輯。

 

 

那么,知識在哪里?

在人腦之中——這是最弱的一種勢能。

當人在公司的時候才能創造價值,下班之后、離職之后,知識經驗、客戶的線索隨之全都沒有了,就說明這家公司的勢能太弱。

存到電腦里——這叫知識的萃取。

當你把每個員工工作中成功或失敗的經驗,萃取成文字、圖片、PPT,放到電腦里的時候,知識就從隱藏到顯性,就有機會被復用。

存放到云端——形成組織大腦。

當一個組織的大腦越來越有能量的時候,剛入職的員工也能站在公司巨人的肩上去實現業務目標。

我們要努力地把每個員工頭腦中的知識經驗顯性化、云端化,讓更多的員工參與到知識的創造中。

管理學家野中郁次郎去年在清華經管學院組織的論壇上,演講中提到一句話:“一家公司如果只生產產品的話,是巨大的浪費。”他說,企業最該生產的是知識,然后讓知識不斷地做產品。

當一個企業不斷地把好的知識沉淀出來、傳播出去的時候,讓更多的員工用更好的方法解決問題的時候,這個組織的能量就會越來越大。

 

 

5.PGC與UGC

先分享一個我當年在京東產品時,京東TV的短視頻學習平臺的案例。

當時我們鼓勵員工工作之余把工作中的小技巧記錄成視頻,上傳到京東TV平臺上,每月每周打榜,看誰的視頻點贊率更多,就可以換到更多禮物。

很多員工希望自己能夠被更多人點贊,就會精心設計自己的視頻。

我們采用兩種方式推動視頻的生產:一種是PGC(Professional Generated Content,指專業生產內容),就是專業團隊扛著攝像機精心擺拍、錄制;還有一種是UGC(User Generated Content,指用戶原創內容),就是鼓勵員工通過參與各種活動比賽,把知識經驗萃取出來。

我們一年的時間收集了3000多個和工作技巧有關的短視頻,吸引了170萬人次的點擊量。

其中有個員工在一個打卡群里給自己立了一個Flag:“從今天開始,每天早晨提前半小時到公司,到京東TV的平臺上學習別人是怎么工作的。”

這就是通過勢能的打造,能夠幫助普通員工創造高的業績。

6.探索型工作與OKR

在數字化時代,組織中的工作模式已經跟以前不一樣了。

我們會發現由外部定目標、按照流程標準化的推算型工作在減少,由員工自己來設定目標的探索型工作越來越多。

什么樣的員工敢于定挑戰的目標呢?

他們通常有兩個特征,一是有內驅力,簡稱野心,二是有非標準化的創新力。

 

 

一家公司能不能把新業務做好,取決于新業務中的每個人的這兩個屬性夠不夠。

KPI是偏推算型的工作模式,而OKR是偏探索型的工作模式,在今天的組織環境下,越來越多的組織采用兩種模式并存的方式。

探索型工作對員工的要求更高。

阿里巴巴有一個運營專業委員會,他們對于員工的能力模型的具體要素,在很多公司中都是領導力模型的內容。正是這樣的高壓力,也推動了員工的快速成長。

7.小前端+中后臺

《賦能》講了美軍的組織體系顛覆性的改變,即從原來的層級模式,變成了基層小團隊(小前端)+總部平臺(中后臺)的協同作戰的模式。

“小前端+中后臺”這種模式最大的特點是,強連接前端不同兵種之間的協同,中后臺和前端密切整合。

現在很多部門在中后臺都在推BP(Business Partner,指業務伙伴),HR、財務、法務,甚至研發,都有相應的BP在一線去協同工作,讓組織的連接度更多,推動組織更好地協同。

再比如更小的作戰單元,特種部隊。

特種部隊不是單一兵種,是一個多兵種構成的團隊,多兵種就能夠互補彼此的短板。每個人在工作過程中不僅是一個執行者,在不同的狀態中又會轉換成領導者的角色。

現在越來越多的組織在推動這種小組制、鐵三角的工作模式,背后就是多兵種互補對方的短板、形成合力的一種高效的工作狀態。

8.打開心力的開關

在海洋里,只要有珊瑚礁的地方,周邊魚就特別多,為什么?因為珊瑚礁創造了一個生態。

在組織中要有一種能力,讓身邊的伙伴離不開你——你能為他們做些什么?

 

 

當我們每個管理者都這樣思考、創造出勢能,企業文化就會越來越有魅力和吸引力。

什么樣的文化能把人內心的能量激發出來?

飛將軍李廣在夜路中誤將一塊大石頭當作猛虎,一箭射中后走近一看才發現是石頭,此后再如何射石也射不進去。這個故事告訴我們,在人的身體里有很多種能量。

現在科學家發現至少有三種能量:體力、腦力和心力。

拉滿弓叫體力,但是決定箭能不能射進石頭,是靠強大的內心能量的釋放。

人在危機時刻會調動求生的本能。這個能量到底能不能出現,跟腦力有關系。

腦力是心力的開關,要想激發每個員工戰斗的能量,很重要的一點是要創造一種開關。

對于李廣來說,他覺得那是石頭的時候,我們把它稱為叫“石頭開關”,對于李廣來說能量就出不來;當他認為那是一只猛虎的時候,撬動了“猛虎開關”,從而激發出內心強大的能量。

再講一個案例,武漢封城時,為什么京東快遞員愿意舍命送貨?

2020年1月25日早8時起,京東物流正式開通全國各地馳援武漢救援物資的特別通道。那個時候病毒怎么傳播的,大家都還不清楚,快遞員怎么去看待送貨這個工作?

京東把快遞員的開關從“石頭開關”扳到了“猛虎開關”。

第一是讓大家知道,公司給大家進行安全托底,第二是公司對每個員工及員工家人的防護、救援物質等都是頂級的,第三是公司會幫助快遞員申請政府榮譽。

當你能夠為一個城市去拼命工作的時候,你就等于是這個城市的英雄。一個快遞員送了幾個月的貨,最后拿到國家級五一勞動勛章,這是一種什么樣的榮耀?

京東自己打了這場仗之后,也拿到了國家級的表彰,當然這個過程中也幫助京東沖過了千億美金市值的特殊關口。

所以,一個組織在打硬仗的時候必須創造一種勢能,而這種勢能是通過理性的頭腦的開關打開,能讓每個員工找到背后的能量。

 

 

三、如何把文化工作由虛做實?

很多企業把文化當作錦上添花的部分,但企業文化在今天的商業環境中已經變成了剛需。

我收集了20多個和組織文化勢能有關的容易掌握的案例,下面再補充分享5個案例,幫助大家更好地理解怎么把文化工作做實。

 

 

1.《解密無印良品》

《解密無印良品》的作者松井忠三,曾任無印良品十年的CEO。

他說,兩本培訓教材支撐了企業十年的高速發展。這個教材是厚達2000頁的工作指南,每個月還在更新。

一家門店有12個大環節,再分成二級目錄、三級目錄,之后再分成圖片話術、正確動作、錯誤動作……

一個門店2000頁的寶典,其實就是把核心崗位按照SOP(Standard Operating Procedure,即標準作業程序)的方式做了萃取,在冊子里通過培訓和分享的方式,變成所有員工應知應會的內容。

并且,無印良品的工作指南每個月都要修改錯誤的內容、更換新的內容,這就是鐵打的營盤。

當我們有了鐵打的營盤,人走與不走,企業就沒有那么糾結了。相反,人會糾結,因為人一離開強大的勢能,出去就是孤軍奮戰。

判斷一家公司的文化力量到底是否強大,就看這家公司業績好的員工愿意走還是不愿意走。越優秀的組織,勢能越強,優秀員工越舍不得、離不開。

 

 

2.《得到品控手冊》

《得到品控手冊》每年都會更新,現在已經到8.0版本了。

他們生產音頻的操作手冊放到網上全網免費,用戶可以看到每個音頻的開頭、話術、串聯話術、總結話術、提醒話術。

對于用戶來說,這些內容不用自己編寫了,能踩在前人肩上快速做出更有價值的成果。

3.亞馬遜的辦公室生態雨林

我們可以研究一下自然界中的現象。亞馬遜叢林為什么物種極其復雜,總有新物種出現?

其實核心是組織中創造了一種勢能,內部存在大量的連接協同。

因為密度太大,物種之間的這種連接,從物理連接到化學連接,到分子連接、細胞連接,正是這樣的高協同、高密度連接,推動了生態的繁榮。

由此來看,我們搭建的組織,也不能把人和部門太割裂,一定要創造更多的協同和連接,這也是勢能的一種展現。

 

 

4.孩子王的育兒顧問

孩子王是南京的一家創業公司,原來是專門做母嬰店線下門店連鎖加盟模式,在互聯網時代用了線上線下混合的模式,推動了組織的改變。

改變模式后,整個公司7000名店員都變成了育兒顧問,不光賣東西,還在社群里回答用戶養育孩子過程中的各種問題。

這些問題靠誰來回答?其實是靠勢能。

在孩子王的組織內部有一個強大的中臺,構建了一個智能知識庫,一旦群里有人提問題出來,這個庫會自動抓取信息,匹配三個答案推給育兒顧問,育兒顧問選擇一條復制粘貼發到群里。

如果這個知識庫不給力,公司會請真正的育兒顧問和育兒專家,24小時在后臺寫話術,幫著知識庫做優化。

正是這些勢能,才讓前端更容易完成任務。

公司還為育兒顧問提供了大量的獲客方式,讓他們更容易去和用戶連接。

這些工作模式的創造,需要管理者有更多的思考,特別是在這種復雜環境中,絕對不能用幾年前的流程方法來解決今天的新問題。

5.IDEO的創新組織模式

IDEO被稱為硅谷最創新的公司,也被稱為“硅谷的智庫”。這家公司是如何推動創新的發生呢?

他們的開會模式非常有特色。很多會議非常短平快,經常在開放區域里大家站著圍成一圈,每個人用一兩分鐘表達自己的想法,推動觀點更快的流動,形成的觀點迅速做出模型。

類似于設計思維中的MVP(Minimum Viable Product,指最小化可行產品),就是快速低成本地做出一個模型,用搭場景、講故事、路演的方式去打動投資人,生動地展現流程方式價值。

整個工作的氛圍像車間一樣,看起來有些雜亂,但是讓大家在里面能夠更高效地溝通、交流、連接、互動。

當一個組織能創造這樣一種氛圍的時候,組織創意就會源源不斷地出現。

最后,如何幫助組織在困難時期打造出強韌的文化?

 

 

借用維珍航空的創始人Richard的一句話來總結:“栽培員工,讓他們強大到足以離開;對他們好,好到讓他們想要留下來。”

當我們把“勢能”越來越“從虛做實”,我們的組織就擁有了更強大的文化。(本篇內容來源于筆記俠)

主辦方簡介——

酷學院,企業培訓與人才發展平臺,以 " 科技創新驅動人才與業務共同成長 " 為使命,首創“萃學練考用”組織學習方法論。目前,已累計服務數十萬家客戶、2000 萬用戶。釘釘是阿里巴巴集團打造的企業級協同辦公平臺與應用開發平臺,為不同行業的企業提供全新的組織管理和辦公協作方式。釘釘以數字技術服務千行百業,服務覆蓋制造、教育、金融、零售、建筑、交通運輸、軟件和信息技術服務業等20個國民經濟行業門類的2300萬家企業和組織機構,助力一汽、蒙牛、東方希望、百麗時尚、長城汽車、上海三菱電梯、復星等企業的組織數字化和業務數字化。