眾所周知，人才盤點是近些年組織發展、組織管理工作的驅動和抓手，從小型企業到大型集團在盤點內部資源時，對人力資源的盤點都投入了更多人力物力...

但一般而言，盤點似乎是一把手項目，旨在幫助一把手了解當前手里有多少張牌，面對不同的戰場，牌的質量和數量是否充足，如何排兵布陣等。但筆者在某家新能源行業公司的盤點項目中，看到人才盤點對組織的中高層的價值，對干部領導力提升的價值。

或許，除了培訓與自我提升等傳統手段外，干部培養聯動人才盤點，走出一條更接地氣更實操有效的路徑。

認識人才盤點

廣義上說，人才盤點是對組織或機構內的人員進行全面的評估和統計，以了解其所擁有的人才資源。

► 通過盤點助力人才管理：盤點可以幫助組織了解自己的人才結構和組成，包括員工的技能、能力和經驗等——從而承接人才管理策略，包括人員配置、培養和發展計劃等。

► 通過盤點助力高潛培養：盤點可以識別出潛在的高潛力員工，了解其特長和優勢——從而承接高潛培訓規劃等。

► 通過盤點助力戰略規劃：盤點可以幫助評估當前人力資源的供需情況，了解哪些崗位或部門存在人才缺口或過剩——從而承接人力資源規劃，確保人力資源規劃對組織的戰略目標的支撐。

► 通過盤點助力組織穩定：盤點可以更好地了解員工的需求和期望，包括職業發展機會、培訓需求、薪酬福利等——從而承接組織氛圍建設項目，提高員工滿意度，增加員工留存率。

► 通過盤點助力績效改進：盤點可以整合員工的工作績效數據和素質評估結果——從而幫助組織識別員工的綜合素質，進行績效管理和績效反饋。

人才盤點

是否能夠助力干部領導力提升

本文探討的是：人才盤點是否有可能助力干部領導力提升（在一定程度上，干部參與人才盤點是不是一種更好地提升領導力的方法）。 在討論此問題前，或許我們應該理解什么是領導力，請各位在領導力這個維度的有一個大致共識的人才標準。

◆ 早期的領導力理論：偉人理論關于領導力的早期觀點，例如偉人理論階段，約20世紀50年代，普遍認為偉人是天生的，領導者很難通過后天培養，當時領導力更多關注個人品質。

◆ 特質理論在20世紀70年代，領導力理論主要關注五大領導特質：智力、自信、決心、正直和社交能力。

◆ 技能理論

20世紀90年代，對1800多名陸軍軍官進行項研究，形成了Mumford團隊技能型領導模型，關注：個人屬性、能力和領導成果。

◆ 領導風格、情境領導力、權變領導力這三種領導力理論從不同程度上聚焦兩種主要的行為類型：任務導向和關系導向。

◆ 交易型領導理論領導者的職責是找到正確的獎懲組合并監督發生的事情。

◆ 領導者-成員交換理論領導者與其追隨者之間的公平交換之上。

◆ 變革型領導風格理論側重于培養和鼓勵追隨者、激勵他們走向既定愿景的領導力。這些領導者積極改變環境、建立關系并形成組織文化。

◆ “仆人式”領導理論將交易型領導和轉型型領導理論向前推進了一步，即認為：領導者應優先考慮追隨者的需求。羅伯特·K.·格林里夫認為領導力應致力于產生信任、協作和相互服務的關系，此類領導者以身作則，樂意成為“仆人”，以服務來領導；鼓勵合作、信任、先見、聆聽以及權力的道德用途。

綜上，我們可以發現，干部的領導力越來越需要聚焦于對人的關注理解認知、激勵培養、需求滿足等方面。

那么如果我們回到第一部分「認識人才盤點」，那我們或許會發現，人才盤點所能帶來的價值正是領導力所需要的方面。

因此，從定義角度，筆者認為，干部真正參與人才盤點，可以幫助干部提升領導力。

如何結合盤點項目與干部培養項目

以某新能源行業公司人才盤點項目為例，探討如何結合盤點項目與干部培養項目。

某新能源行業公司（以下簡稱S公司）在2022年與KNX合作，共同開啟了公司層面的人才盤點項目。

此次項目設計以KNX的3D模型為基礎（定標、對標、達標）：

在定標階段，組織了多場高管訪談和焦點小組訪談，并組織13組領導參與建模工作坊，最終形成分層、分序列共計48個人才素質模型。

在對標階段，采用KNX線上測評工具（既包含360行為反饋，又包含心理測評）結合KNX線下評估（包含BEI評估、游戲化沙盤評估），最終形成多份個人綜合報告。

在達標階段，就盤點結果與HR部門進行多次溝通，HR部門與內部領導者進行多次溝通；在溝通達成初步共識后，KNX組織人才校準會并最終促進組織內形成人才梯隊的共識。達成共識后，KNX形成此次盤點的公司整體綜合團隊報告，基于盤點結果為S公司提供人才管理、梯隊建設、人才培養相關建議。

在整個項目過程中，S公司人力資源部積極發揮橋梁作用，充分為內外部搭建溝通環境，為內部干部充分尋找機會參與人才盤點項目。

在筆者參與的大多數盤點項目中，人力資源部往往擔憂盤點活動會打擾業務，高管往往認為人力資源項目干擾干部的正常業務活動，導致干部群體很少真正參與盤點項目——即使參與部分環節，也不能對人才盤點的全流程價值鏈有理解和認知。

當然，另外一個可能的原因是，中國企業的人力資源部往往處于人力資源價值鏈發展周期的初級階段，所承擔的組織地位和角色依然是人力資源功能提供者，因此組織內部的影響力相對弱勢——在這種情況下S公司此次盤點項目之所以能在一定程度上提高干部領導力，也是因為S公司人力資源部在組織內有較高的影響力，一定程度上受業務部門的認可和支持。

因此在項目進程中：

➀ 干部群體在定標階段參與訪談、建模工作坊，對人才標準會有認識——這有助于干部群體思考「識人用人」中如何識人，識人的標準，如何用人，用人的標準等問題。

➁ 干部群體在對標階段參與線上評估、線下評估（BEI作為被評估對象、沙盤作為評估評委）、報告解讀——這有助于干部群體理解人才標準如何應用于實際，如何真正結合人才標準去評估人，有助于干部群體細化日后工作中對員工的理解，從抽象的感覺如“A沒潛力、B很優秀”，到更細化的維度，如“A的成就動機不高，是本地人更關注工作生活平衡，但他在職業發展中的計劃性很高，后續可以考慮通過職業生涯規劃等工作來激發此人”。

➂ 干部群體在達標階段參與人才校準等環節——一方面通過此次盤點倒逼干部群體在績效管理部分進行“補課”（在此之前，績效管理工作的速度和完成情況可能不太理想），另一方面，高管、相關序列的干部參與同一場人才校準，在校準會上，干部群體一方面盤點自己的團隊，一方面與其他團隊展開交流，同時還需要陳述自己在識人用人、團隊規劃、人員培養等方面的成果和思考——高管能清晰感知到干部群體的領導力，并在校準會上給予反饋和一定的指導，既結合了點兵、訓兵，是一場比述職會更有效的基于領導力的述職會。

而干部群體對定標、對標、達標各階段的深度參與、踐行，是一場比領導力培訓更落地的發展項目。

當然，這里面離不開各方對事的理解、認知和支持，包括企業高管、人力資源部、干部群體、咨詢公司項目組。

綜上所述，在筆者看來，人才盤點項目在傳統意義上是一把手工程，但如果對此項目賦予更多的思考、設計和規劃，它絕不僅僅是只有高管受益的項目，而應該是多個利益相關方都能獲得價值的項目！

當然這只是筆者從第三方視角對人才盤點新價值的理解，可能存在一定的理想主義，俗話說“絕知此事要躬行”，非常期待各位能結合自己企業的實際情況進行思考和設計，將人力資源的組織角色從“人力資源功能提供者”推進到“專業價值提供者”、“戰略價值提供者”，乃至更高的“生態價值提供者”。