近年來近年來，人效、增效降本的話題熱度居高不下，提升人效在很多公司里已經成為了HR和管理者的關鍵指標。恰逢大環境困難，C端客戶消費降低，B端客戶需求減少，企業都在存量市場里競爭。是否要效仿大廠減人、增產以提升人效，成了目前HR從業者不得不去思考的問題。

我們將從思維認知、方法實踐、工具等方向去全面的了解人效管理系統。給大家帶來切實有效的方法，并能找到切入點去開展人效管理工作。

一、由淺入深：全面理解人效和人效管理

與我們合作與我們合作的客戶溝通時與我們合作的客戶HR溝通時，經常會聽到這些聲音：人效改善從哪里入手？有沒有快速有效的方法？人效關鍵指標是什么？目標怎么定?應該誰為人效負責？人效對HR的意義是什么？HR應該扮演什么角色？

在遇到類似問題時，很容易發現，企業中的老板和高管更為關注這些點，而中層確實很少提到人效，而員工層更是閉口不談。

其原因就是，人效是企業高質量的增長，健康的經營，能夠穿越周期，長久可持續的發展下去的保障。

對HR來說，大家在做的組織發展、人才發展、薪酬激勵，組織文化等工作，最終的目的都是希望把“人”這個資源用好，投入的每一塊錢人力成本，都能獲取最大化的產出收益。這些收益指向業務結果、經營價值、股東價值以及對客戶的價值，這也是HR工作的重要價值，HR需要帶著這樣的思維，以終為始的去開展人力資源管理工作。

1、何為人效和人效管理

一般從2個維度看人力資源效能。一個維度，是指人的效率，也就是勞動生產率，另一個維度，是指人力成本的效率，也就是投入產出比，在卡思優派稱之為“錢效”，均反應著人力資源系統的有效性。

人效管理，則是以人效改善為目的來診斷組織、優化組織和人才系統，通過人效閉環管理來獲得企業整體人效的提升。

我們通常說，美好的事物千篇一律，可以看到，高人效的企業均有著共同的特征：清晰明確的戰略和實現路徑，敢于自我變革的領導班子，自驅執行力強的人才梯隊，開放、包容、創新的組織文化。

而低人效的企業也有自己的典型特征。

1. 從組織上看：有“大企業病”，組織協同效率低，審批流程長，決策慢，流程不完善，數字化成熟度低，組織管理成本高，內耗大。
2. 從人才上看：缺乏人才標準和人才規劃，人才錯位、缺位，斷層嚴重。團隊效率低，員工發展動力和意愿不足，“能人”留不住。
3. 從文化上看：上下不同欲，橫向部門墻，人和人之間信任感低，本位主義，員工敬業度低

人效低的企業，通常會面臨業務增長乏力，錢效也不會高。

華為無疑是國內非常優秀的頭部民營企業，2022年人均產值在430萬左右�？杉幢阋呀浭侵袊�的領軍企業，仍與國際一流企業有差距，所以華為始終在不斷的優化組織和流程，提升內部效率。對于大多數企業來說，也需要通過人效指標分析，真實的反應人效水平，持續改善提升。

2、常用的人效管理指標

•2個“人效”指標：人均銷售額=銷售額÷平均員工人數、人均凈利潤=凈利潤÷平均員工人數

•2個“錢效”指標：單位人力成本銷售額=銷售額÷人力成本總額、單位人力成本凈利潤=凈利潤÷人力成本總額

•其他人效指標還有人事費用率、勞動分配率、人均投入、人均人力成本等。選擇2-3個核心人效和錢效指標即可，人效指標趨向于過程指標，錢效則更趨向于結果指標。

實踐出真知：人效改善提升的方法和舉措

并非所有的企業都需要追求高人效。需要結合企業和業務的發展階段來看，不同階段下，企業的業務特征、痛點、人效變化規律均是不同的，HR的策略和核心工作也會圍繞著這些特征和痛點去開展，對人效的關注點也不同�？ㄋ純炁勺鳛樯罡�于人力資源領域的專家，尤其對于成熟期及以后的企業的人效問題頗有研究。

•成熟期：業務發展相對穩定，增長放緩，組織也相對穩定。這個階段通常人力投入仍在增加，人效增長放緩，亦可能出現小幅下降。這時候組織管理效率、組織能力高低決定著企業的競爭力，所以HR的核心任務是強化人效數據監測，制定改善策略，完善組織管理體系，持續提升組織能力。

•變革突破期：業務增長遇到瓶頸，組織因對過往業務邏輯所形成的慣性，開始產生對外部市場的反應遲緩，創新乏力，人的思維僵化和成長緩慢。這個階段人效開始呈下降趨勢，HR需要發動變革，打破組織慣性，引入和發展創新和變革型人才，驅動企業實現新的突破。

•衰退期：企業根基業務開始下降，組織效率降低，組織留不住“能人”，產生“死海效應”，企業盈利能力下降嚴重。這個階段人效嚴重下降，HR需重新評估組織資源和能力，精簡組織，加大人力成本管控，同時有勇氣面對新的變革。

影響人效的因素也該具體情況具體分析。從公式結構上看，分子代表著經營產出，分母代表的是人的數量和人的成本。提升人效和錢效方式就是做大分子，增加經營產出，做小分母，合理配置人力資源投入，但這比較難。大部分企業的情況是分子分母同時增長，但分子的增速要大于分母，或是分子分母同時減少，但分子的降速要小于分母，亦能帶來人效的提升。

組織能力的提升，將促進人效提高

楊國安教授在2010年左右提出了組織能力三角模型，俗稱“楊三角”。騰訊及部分咨詢公司，基于該模型甚至開發了一個基于得分體系的量表系統，用以橫向評估各家公司的組織能力，效果十分顯著。

•員工能力：代表的是組織的管理者和員工是否具備知識、技能和素質，以支持戰略目標的達成，與組織發展的要求是否匹配。企業需建立人才標準，通過人才盤點識別人才的能力與潛力，基于此去定通道、促發展，讓人員能力與崗位要求所匹配，亦或者通過人才引進、保留、淘汰等方式讓團隊更適配，人力價值最大化。

•員工意愿：員工能做不代表愿意做，所以我們需要通過精準的激勵、科學分錢，打造高績效、高關懷的文化去激發人才動力和活力，讓大家愿意干、主動干。

•員工治理：員工具備了能力和意愿之后，企業還需要提供組織平臺和高效的流程、機制保障以及信息系統，使組織的運作效率最大化，讓員工有條件去施展所長，最終實現組織和人才的整體效能提升。

尋找關鍵策略，改善提升人效。

錯誤的人效管理策略會不利于組織的發展和創新，對組織帶來負面的影響，人和資源的損耗，甚至影響組織的整體績效。因此，識別組織當前的現狀和痛點，結合業務策略有策略、有計劃的去開展人效改善提升工作也是重中之重。

•增效（提高經營產出）：橫軸指向人效，縱軸指向經營結果。

•降本（合理配置人力成本投入）：橫軸指向人效、縱軸指向人力成本總額

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老師帶學生，一個班級60個人，那一定會影響教學質量，因為一個老師的時間和精力是有限的。人力成成本也并非越低越好，如果員工的薪酬控制的較低，甚至低于市場，企業就無法留住“能人"，亦吸引不到市場上的”能人”。

缺少優秀的人，會影響企業的產出質量和效率，人效會更低，所以我們希望的是人力合理配置，企業總人力成本下降，但人均的成本是在增加，即便業務遇到瓶頸，需要通過短期見效的方式減員降本或是改變用工方式來解決企業當下的困境，那也是需要理性降本，不能盲目的龜縮，否則容易傷及根本，這需要我們平衡好人員規模和業務產出之間的關系。那我們如何判斷，如何平衡呢？

管理大師彼得德魯克曾說:“你如果無法衡量它，就無法管理它。”我們需要人效衡量落地工具，建立人效和人力成本分析儀模型，對人效和錢效數據進行動態的監測分析，洞察數據變化背后的規律和根因后，做出合理的管理決策。

如何搭建分析模型？

從業務具體的案例與場景中提煉出分析思路和分析技巧，明確分析目標，建立人效分析指標和分析模型，多維立體的分析呈現，從時間維度和空間維度對比分析，看趨勢，看變化，看成長性，聚焦異常。

模型案例分析

溫故而知新：誰為人效負責？

人效管理最重要的目的就是希望企業健康增長，這是老板最關心事兒，也應該是HR需要關心的事兒，但人效管理不是HR一方能夠完成的，這需要HR牽頭，協同業務和財務，才能實現有效的人效管理，這對HR的要求是極高的，需要同時具備診斷能力和落地能力。

•診斷能力：HR要躬身入局，識別問題，通過現象看本質，對業務發展階段、業務實際場景中的現象和痛點、組織和人的問題有一定的判斷和基本假設，通過業務數據和財務數據分析、組織評估來驗證問題，確定問題實質，提出建設性意見和改善項目方案。

•落地能力：HR牽頭業務、財務等核心部門，整合資源，去落地一個一個的人效改善項目，HR在其中承擔著重要的責任，如果不懂業務，業務部門自然不愿意“入伙”，如果不能以數據服人，以理服人，沒有影響眾人的能力和決心，必然會面臨失敗。

人效管理是一種管理行為，也是一種思維方式，HR需要帶著診斷、分析驗證和推動改善的思維去思考和落地HR的各項工作。人效改善提升雖然不是HR一個部門就完成，但是需要HR們主動牽頭，顯性化的讓大家看到，想辦法改善，站在CEO的視角去思考，幫助CEO打好輔助，然后用心且扎實的落地執行。讓組織行穩致遠、同心同行。