易路2023薪酬科技趨勢峰會上，我們有幸邀請到來自消費品、零售、能源、芯片等領域頭部企業的嘉賓，圍繞《全球經濟放緩，數智化如何賦能組織、最大程度激勵員工》展開了熱烈討論，從行業、代際等多個視角探討了人力數智化對員工、對業務、對組織的賦能及轉型升級過程中面臨的挑戰：

01 HR數智化在頭部企業的落地現狀

地平線HRIS負責人 吳凡：

“致力于打造全場景、全角色數字化，用數據驅動業務決策。”

在談及HR數智化在企業落地現狀時，來自芯片獨角獸—地平線HRIS負責人吳凡先生表示，2023年是地平線HR數字化轉型升級的元年，選擇攜手易路共創HR數字化實踐后，地平線的招聘、核心人力、績效、晉升、培訓、payroll等模塊已陸續上線或升級，預計在未來1-2年實現全場景、全角色數字化，各模塊間數據可無縫流轉，最終實現由數據驅動的精準業務決策。

但數智化升級也并非一路坦途，吳凡先生分享了地平線升級中的2大挑戰，一是選型要考慮靈活性、可配置性，以應對未來不斷變化的業務、環境需求；二是歷史數據的遷移，多套系統間的數據清洗、整合耗時費力，希望企業在行動前能夠提前考慮和布局，少走彎路。

來伊份HRIS負責人 曹君：

“業務是驅動HR數智化升級的主要因素。”

如果說地平線是全面數字化路上的新手玩家，那么“國民零食”來伊份則屬于“資深玩家”。來伊份HRIS負責人曹君女士表示，自2008年上線HR數字系統以來，來伊份目前的HR數智化水平已經處于3.0階段。

談及15年來數次升級背后的驅動因素及挑戰，曹君女士表示每次迭代都是由業務變化驅動，這也是HR數智化升級中的挑戰。即圍繞HR不變的工作內容進行創新，以適應持續變化的業務需求和商業環境，例如來伊份HR數智化3.0升級就是基于企業整體業務架構需求，對業務中臺、財務中臺、用戶中臺、人力中臺的全面整合。

3.0階段的來伊份，目前已經實現入離調轉、招聘、考勤、薪酬等全流程模塊的線上及數據打通，更是通過易路的傭金模塊對門店人員進行考勤管理、業績統計及其他考核，并基于此進行每日傭金核算，解決了來伊份作為線下連鎖零售業態復雜的門店管理及算薪需求。

蒙牛人力數智化總監 閆明：

“數智化轉型的最大挑戰來自于人。”

乳業巨頭蒙牛的成功不僅體現在占據乳制品市場的半壁江山，其HR數智化轉型也大獲成功，多次作為“典型案例”被業內人士觀摩學習。

深耕行業多年的蒙牛人力數智化總監閆明先生表示，企業在人力數智化轉型過程中，最大的挑戰并非技術或產品，而是來自于人，具體表現為以下3個模式的轉變：

1）思維模式的轉變

即對員工的管理模式由之前的管控思維到現在的用戶思維，這體現在數智化過程中所有的流程設計、產品設計、系統架構設計都應站在用戶（即員工）視角去開展；

2）運營模式的轉變

數智化升級使企業的運營模式由傳統的人工事務型運營模式轉變為數智化運營模式；

3）決策模式的轉變

數智化升級帶來企業決策由依靠經驗累積到由數據驅動，業務流程從線下轉移至線上，數據資產的沉淀將為管理者帶來更深層次、更高視角的洞見能力。

協鑫能科組織發展高級總監 錢祥斌：

“看HR數字化如何升級迭代支撐業務高速增長。”

能源巨擘協鑫能科人力資源數字化起步較早，隨著業務的快速布局擴張，原有系統已無法很好支撐業務，因此于2022年開啟全面升級。

協鑫能科組織發展高級總監錢祥斌先生表示基于業務快速增長需求的升級主要圍繞以下3個方面：

1）戰略目標與績效管理

錢祥斌先生提到，易路的持續績效模塊協助協鑫能科將頂層目標層層分解，并形成可視化的戰略目標執行地圖，同時戰略目標自動同步至績效考核系統，保證了戰略目標的剛性管控和及時考核；考核與業務系統的打通，保證績效評估有據可依，有效推動以績效為導向的文化落地；

2）薪酬共享與預算分析

薪酬共享將組織人事、績效與薪酬模塊全面打通，極大提升薪酬發放效率，發薪人員由60人縮減至8人；預算分析將企業預算執行情況實時統計、人效分析多維度呈現，加強了薪酬管理的有效性和及時性；

3）人才發展與干部管理

協鑫能科的人才發展模塊通過易路實現了人才盤點、人才對比，搭建人才池、繼任計劃，此外，協鑫能科還創造性的將專業技術等級能力認證標準預置進系統，以便員工實時查看、自我驅動成長；將任職資格系統線上化，實現了報名、資格審查、結果自動應用的完美閉環。

02 薪酬激勵的行業、代際面面觀

蒙牛人力數智化總監 閆明：

“從現金激勵到整體薪酬回報的激勵趨勢演變。”

在聊到薪酬激勵的趨勢變化時，蒙牛人力數智化總監閆明先生認為一個重要的轉變是從現金激勵到行業對整體薪酬回報的關注。具體表現為傳統的長期激勵、現金激勵、福利外，個人的成長與發展、培訓及晉升、職場體驗等逐步成為員工的綜合考量因素。

聊到不同年齡段員工的激勵偏好，閆明先生表示可能受大的經濟環境影響，職場新生代員工的激勵訴求并未表現出顯著差異，整體仍然偏向物質激勵主導的整體薪酬回報。但與此同時，閆明先生也以蒙牛福利平臺為例展示了企業福利產品設計趨向于在線可視化、線上線下打通、社交化及游戲化的演變趨勢。

地平線HRIS負責人 吳凡：

“單純的物質激勵具有不可持續性。”

閆明先生分享之后，吳凡先生從行業及代際角度出發，分享了自己了觀點。

吳凡提到，薪酬激勵的整體發展趨勢已經從以物質激勵導向逐步到全面薪酬激勵，再到如今更加符合新生代員工的需求，即強調個性化、即時性、偏重行為過程反饋的全面認可激勵。

具體到行業視角，吳凡表示，行業屬性決定用人策略，進而導致不同的激勵方式。對于科技屬性較強的知識密集型企業，如地平線，技術型員工較多、相比傳統行業薪資水平也更高，因而員工會更加注重工作本身的價值、意義及個人自我價值的實現等；

從另一視角看，由于賽道的競爭激烈，永遠有對手愿意以更高的薪酬吸引優秀人才，因此“單純的物質激勵具有不可持續性”，吳凡道，“就像近期的OpenAI宮斗事件，500多聯名請愿的OpenAI員工，單從薪酬上說，外部肯定存在更好的機會，但因為相信Sam Altman是能夠更快帶領大家實現AGI愿景的人，所以他們愿意追隨并為之奮斗”。

同樣，在地平線，員工認同公司的愿景和使命并愿意為之奮斗，為了目標達成去挑戰更高難度、更有價值的工作，更是對自我價值的追求，而企業能夠做的，就是借助數字化工具為員工打造完善的基礎設施及服務平臺和工具，創造良好的工作環境，讓員工能夠全身心投入工作。

03 數智化對組織發展的賦能

協鑫能科組織發展高級總監 錢祥斌：

“數智化賦能組織發展4大準則：目標清晰，效益顯著，明顯活力，持續發展力。”

談及數智化對組織發展的賦能，協鑫能科的錢祥斌先生從目標、效益、活力、持續發展力四個方面分享了多年實踐成果：

1）將清晰目標作為賦能組織的破局點

強化戰略目標和績效考核，落實KPI與OKR的雙支撐模式，戰略及組織目標采用KPI，聚焦戰略，精簡高效；對于過程指標則采用OKR，注重逐層對齊，橫向縱向的一致性，保障戰略執行不跑偏，將清晰的戰略目標執行地圖分發至全部下屬機構及全體員工，簽署階段目標責任書，并嚴格考核；

2）將顯著效益作為賦能組織的關鍵點

即對員工的管理模通過合伙人機制改革，落地以利潤為核心的分紅機制，提高人力資本投入產出比，調整薪酬結構，形成短、中、長相結合的薪酬激勵體系，將人效優勢作為管理重點，狠抓人效對標，嚴控預算執行；式由之前的管控思維到現在的用戶思維，這體現在數智化過程中所有的流程設計、產品設計、系統架構設計都應站在用戶（即員工）視角去開展；

3）將明顯活力作為賦能組織的著力點

組織活力具體表現為有創新力、有干勁、年輕化，要提升組織活力，既需要大力培養和大膽啟用年輕干部，做好梯隊人才和繼任計劃，也要形成常態化的干部輪崗機制，最后，回歸人本，完善員工關懷體系；

4）將持續發展能力作為賦能組織的根本點

企業的持續發展能力意味著人才迭代能力、體系化的招聘能力及數字化的運營能力。要學會用數字化推動人力資源體系性改革，依托數字化運營及交付HR相關工作，來應對持續增長的業務布局；借助數字化實現人力資源數據的集約和分析，助推各基礎模塊的體系化運作，實現事務性工作的遠程交付和集約服務。

目前，協鑫能科的數字化系統已經成為人力資源管理的基石和重要抓手，錢祥斌先生表示在系統的賦能下，企業管理將更有人性、更有溫度。

希望以上嘉賓的實踐分享能為大家的數智化轉型升級工作帶來啟發！