守好企業的增長內核，撬動“存量”人才價值。

增長，被商業世界奉為圭臬。

尤其在當下這樣一個追求效率和敏捷的商業環境中，一方面，企業面臨著在更短的時間快速增長的挑戰；一方面，組織內的人才管理卻是個需要長期耕耘的系統工程，尤其人才梯隊構建，人才能力的養成非朝夕之事。

所以，面對企業“短期“的快速迭代和增長需求，如何用組織的“長期”工程做好支撐成為HR需要思索的一道大題。這其中，作為組織保駕護航的HR管理，如何真正與企業的增長步伐保持一致；驅動企業增長的人才戰略又該如何在企業內部落到實處？

擁有127年全球歷史的碧迪醫療在求解企業快速增長和人才梯隊的穩健發展上，探索了一條行得通的“內部人才成長”路徑。長久以來，貼近業務被認為是人力資源管理的核心職能之一，但碧迪醫療卻強調在貼近業務的同時，HR管理更應該貼近企業價值主張；很多企業將外部招聘，甚至斥資引進人才視為獲取獲取人才的一條捷徑，但碧迪醫療卻認為多關注企業內部存量人才的價值發揮，發現并培育具有企業DNA的人才或許更為高效。

在碧迪醫療泛亞洲區人力資源副總裁Norbert Modla看來：“人力資源部應該是企業價值主張的守護者和引領者。企業要多專注和發展現有員工的潛力和價值，給他們機會。”

碧迪醫療泛亞洲區人力資源副總裁 Norbert Modla

守好企業的增長內核

人力資源管理的價值不僅在于支撐企業當下的業務目標，更在于守護企業的長期增長。

與企業價值主張對齊。近年來，許多組織管理專家提出，面對復雜多變的新形勢，新一代人力資源管理必須學會從業務的角度思考問題。對此，Norbert Modla表示認同，“我非常同意人們常說的人力資源部應該與業務保持一致。更重要的是，人力資源部門也應該是企業價值主張的守護者和引領者。人力資源的職責是將業務與企業價值主張對齊，而不是對立。”

Norbert Modla解釋稱，有時即使是最好的商業領袖，也會發現企業價值主張的實現具有挑戰性。HR部門需要在不斷驗證中讓企業的價值主張和增長目標更清晰，為管理者和商業領袖提供戰略執行的框架結構。

“企業的價值主張和在這一價值主張下的具體業務和組織能力，是雙向賦能和支持的關系。”Norbert Modla舉了個形象的例子，如果你想攀登珠穆朗瑪峰，就需要清楚自己需要什么樣的能力和要做哪些努力。組織也一樣，在既定目標下，需要清楚團隊需要怎樣的能力、結構和人員，清楚如何改進和提升組織的關鍵能力，并嘗試制定計劃。業務負責人和總裁以及人才團隊也要一起經歷這個過程。也因此，碧迪醫療在全球業務發展中會強調的是：制定三年戰略規劃；并據此設定人才管理、組織發展和能力評估模型。

連續7年獲得“中國杰出雇主”的碧迪醫療算是組織和人才管理的受益者。從2011年到現在的十幾年間，碧迪醫療在中國市場的營業收入，從2億多美元增長到了近15億美元，業績增長翻了5倍多。2023年在醫療行業降本增效的大環境下，碧迪醫療在全球及在中國地區的有機增長，除了得益于行業的持續發展，也離不開公司注重對人才的培養、人才梯隊的建設和組織能力的提升。

有關鍵計劃保障知行合一。在守護和引領企業價值主張的認知下，制定可行，可評估的落地規劃必不可少。

碧迪醫療大中華區人力資源及數智化傳播副總裁 吳珊珊

碧迪醫療大中華區人力資源及數智化傳播副總裁吳珊珊補充表示：“為推動業務戰略和組織、人力資源戰略協同一致，公司制定了關鍵行動計劃。2016年初，碧迪醫療中國秉持公司全球戰略發展和醫療健康行業趨勢，設計并開發了“GMGM總經理啟導領導力發展項目”，目的是塑造培養碧迪醫療乃至整個醫療行業面向未來的復合型領導人才。以及“BAP(Business Acceleration Program)商業加速人才發展項目”，以緊貼公司全球2025戰略，從業務戰略和業務核心、對于人才發展的需求出發，培養具備未來業務挑戰應對能力的人才，充分滿足不同層級的業務需求。”

除了制定與公司價值主張緊密連接的行動規劃，公司也制定了多元化的效能衡量評估方式，保障人力資源管理項目的效能追蹤。效能衡量主要針對關鍵領導者職位的人才勝任適配度，關鍵領導崗位的有效性，參考組織架構，系統平臺，文化風格、價值觀，能力等重要指標進行系統化衡量。

“從HR管理的角度來看，設置一些關鍵績效指標來衡量和跟蹤組織管理的進展，非常重要，因為在商業世界中，衡量有效。我相信在人才、接班人、未來發展方向上，我們需要像對待財務數據一樣，保持著對組織的跟蹤和效能評估。”Norbert Modla稱。

撬動“存量”人才價值

穩住企業的增長內核，人才是關鍵。HR首當其沖會被“提需求”，給出更優的人才解決方案，引領組織最大化發揮人才價值，構建穩健人才梯隊。

關注存量人才的價值最大化。通過外部招聘，甚至斥資從外部市場引進優秀人才被很多企業視為獲取人才的一條捷徑。不過，在當下這個快速變化的時代，被稱為“新質生產力“的未來型人才才是企業敏捷轉型的剛需。

不少學者在《哈佛商業評論》發文稱，關注內部人才培養，不僅提高了工作滿意度和參與度，降低了人員流動，還能幫助高管從不同角度了解關鍵任務。這與碧迪醫療的人才管理思路“不謀而合”。

“碧迪醫療對激活內部人才價值更為看重”吳珊珊稱，“公司致力于發現并培育具有BD（碧迪）DNA的人才，涵蓋業務能力、文化價值觀、團隊精神、前瞻思維、創新意識等各方面的素養，公司內部高管也認可近些年來組織韌性也得益于內部人才的價值發揮。”

用Norbert的話說“在企業快速增長，追求效率的同時，如何讓人才建設加速，給他們提供有更豐富、更縱深的發展通道，才能讓企業有機會真正專注于發展現有存量員工的潛力和價值。”

碧迪醫療大中華區的高管極少會從外部直接空降，大多數都是通過內部培養或者外部平移，經過充分鍛煉和自身潛力的開發，進而發展到更高的管理崗位。從數據看，公司目前有2/3的高管來自于企業內部的培養和提拔。公司為了鼓勵人才的內部流動，提高人才駐留率，推出“內部人才成長”曲線，打破傳統的因事用人的格局，驅動因人做事的新思路，提供內部輪崗機會和TAR（Take a Risk）項目，鼓勵人才內部流動，目的就是在保持BD DNA的同時也兼顧內部人才復合型發展。

關注內部人才，充分激發內部人才的潛力，把他們放到合適的崗位上，對于修煉組織內功、提高組織韌性親測有效。

需要指出的是，提倡內部人才養成，并非只“向內看”。為了更好的契合業務需求和行業的動態變化，碧迪醫療也強調在人才招募和選拔中的開放思路。Norbert Modla特別提到一次亞太區高層管理人才的招聘案例，當時就建議摒棄在醫療及生命科學領域甄選人才的傳統思維，有意考慮了其他更多元領域的潛力人才，以符合組織面向未來的多元化、長期主義的發展需求。

關注員工價值主張。為了給員工營造更適合發展的企業環境，讓內部人才真正有“用武之地”，越來越多的企業強調關注員工價值主張EVP (Employee Value Proposition)。通常，EVP包括有形的價值（如薪酬和員工福利待遇、工作環境等）和無形價值（如公司文化和職業發展機會等）。EVP探究的就是員工為何留在你的公司，而不是別的公司，考驗的是企業能否留住人才的能力。

吳珊珊進一步分享：“碧迪醫療就推出了一系列的關乎人才自我成長的‘有形’福利策略，包括數智化賦能和線上職業發展平臺，為員工提供全方位的學習和成長機會。以及靈活的工作安排、健康保險、心理健康支持等關注員工身心靈健康的福利計劃。同時，公司也會從企業文化和職業發展機會著手，提供了一系列‘無形的’價值支持。包括打造‘People，Possibility和Purpose’的雇主品牌，幫助不同專業背景和行業來源的同事密切合作，發揮團隊效率及個人創新能力。提倡跨界學習，鼓勵員工涉足不同領域，獲取多元化的經驗，推動關鍵人才的全面發展。讓每一位碧迪員工都有機會人盡其才，實現未來皆有可能性。”

通過這些具體實踐不斷提升EVP，確保員工能夠在一個充滿機會、支持和挑戰的環境中成長和發展，才能夠吸引和保留更多頂尖人才，推動公司的持續創新和成功。有行業數據顯示，目前碧迪醫療的員工敬業度指數較高，留任意愿87，推薦意愿83。內部員工滿意，帶來的是雇主口碑的提升。

面向企業的長期增長目標，需要更具長期主義的人才策略和工程實現體系。開創張弛有道的新一代人力資源管理理念和實踐，讓企業的組織及人才管理守正出奇，以新質領導力為基石，以新質生產力為杠桿，推動新質增長力的實施，加速可持續的未來型組織發展。

文章來源：《哈佛商業評論》