當下，新一輪出海浪潮興起，越來越多的中國企業正在走出國門，尋求增長。如何成為一家具有全球競爭力的企業？

12月19日， 在《哈佛商業評論》中文版主辦的2024新增長大會上，聯想集團高級副總裁、首席人力資源官高嵐分享了聯想打造全球化人才體系，推動企業實現全球化躍遷的實戰經驗。她談到，本地化的人才戰略，透明、公正的薪酬福利體系，以及多元、包容的“反內卷”式文化，是鍛造聯想全球能力的幾大關鍵要素。

今年是聯想開啟國際化征程的第20年。20年前，聯想通過收購IBM PC業務走向全球，到如今，已在全球擁有近7萬名員工、18個研發基地、30多家制造工廠，業務覆蓋180個市場，其中75%以上的營收來自海外。全球化更為聯想帶來了年營收18倍以上的增長。

然而，企業出海必須跨越重重挑戰，最初的難題之一就是海外人才招聘，是外派員工還是本地招聘？高嵐指出，兩種方式各有優勢，選擇適合企業自身的人才戰略并持續投入至關重要。聯想采用的是以本地化為核心的全球化人才戰略，這種模式的好處在于，當地人才更了解當地市場和客戶，同時可以避免總部的強控制所導致的區域決策低效。

“在所有區域市場，我們大膽起用本地職業經理人作為第一負責人，并給予他們高度自治的決策權，鼓勵他們最大限度地做好當地業務，服務好當地客戶。”高嵐強調，只有在當地人才尚未成熟的情況下，才會外派人員前往。

即使外派，也會對這些被派往海外的員工設定明確的KPI，從派駐的開始就要以培養本地人才作為重要任務之一，要在一定時間內找到當地的“接班人”。

高嵐指出，聯想在全球，97%的管理層都是當地人才。這種深嵌當地的人才體系并非一蹴而就，而是經過至少十年的精心構建與持續優化，包括培養和招聘國際化人才、讓外籍人才認同聯想的文化和價值觀。除了提高效率，這種高度本地化的模式有效降低了企業因地緣政治干擾而面臨的風險，為企業的全球運營提供了重要的保障。

除了契合的人才戰略，高嵐談到，公平、透明的薪酬福利體系以及多元、包容的企業文化也是留存、吸引核心全球人才的關鍵因素。

在薪酬和福利體系方面，聯想將個人獎金與部門及公司整體績效掛鉤，避免“各自為戰”，推動跨部門協同。與此同時，聯想也十分注重溝通，確保每位員工都能理解政策變化背后的邏輯，從而提高執行力和認可度。

文化沖突帶來的挑戰同樣不可忽視。高嵐談到，文化融合看似緩慢且難以量化，卻往往是企業全球化成功的關鍵因素。聯想從最初依賴契約留住并購團隊，到后來人才主動加入，關鍵原因之一就是建立了多元、包容的企業文化。

聯想在全球員工中推行的彈性工作制就是這種多元、包容的文化的體現。聯想并不尋求嚴格控制員工的工作時間與工作地點，而是以效率、工作交付等結果導向的維度指標來對員工進行考核。

近期舉行的2024年中央經濟工作會議再次定調綜合整治“內卷式”競爭。而早在幾年前，當創業公司，尤其是互聯網企業盛行的“996”高強度的工作模式被廣泛討論時，聯想集團董事長楊元慶就曾在公開場合旗幟鮮明表示反對。

他鼓勵聯想員工保持工作與生活的平衡：“員工辛勤工作的目的是什么？是為了滿足我們每個人對美好生活的向往，這是最終目標。”

這種靈活和彈性而非壓迫式的工作氛圍，也讓聯想擁有極高的員工滿意度,同時也獲得了市場的認可。聯想連續三年榮獲“福布斯全球和中國年度最佳雇主”稱號，連續三年榮獲全球明晟MSCI ESG評級全球最高等級AAA評級，連續五年位居“中國上市公司品牌價值榜”海外榜第一, 以及多次榮獲《財富》全球最受贊賞公司。