成年人的世界沒有“容易”二字，回到家躺在舒適的床上，一顆空落的心被安全感填滿。它說：“有我在，大膽去做夢！”宛如一位不知疲倦的智者，一次次接納著歸家的你、我。

談及喜臨門，很多人認識它源于一張床，這家成立自1984年的企業走到今天，30余載的時間里始終深耕健康睡眠，如今已經圍繞床墊這個核心產品闖出了高品質家具的一片天。

前路沒有終點，創新從未停止。十年前喜臨門作為中國床墊行業首家A股上市企業邁入了嶄新階段，這期間它經歷了什么？又將走向哪里？

在7月17號喜臨門上市十周年之際，我們帶著這些問題邀請到了喜臨門人力資源總經理洪亮先生。

Q1: 從 2012 年 A 股上市到 2022 年，十年時間里喜臨門經歷了哪些重要的發展階段？隨著企業的不斷發展，給人力資源提出了哪些要求？

洪亮先生：不僅是這10年，喜臨門從 1984 年創立至 2022 年，已經走過近40 個春秋，這期間公司從最早的小作坊進入了公司化經營時期，一直到2012年依托強大的制造能力成功上市，后面又逐步歷經了從10億、20億規模往百億發展的階段�，F在已經成為了擁有全球八大生產基地的上市公司。

在這當中，我們逐步改變發展策略，更加重視自有品牌的建設。對于人資的要求，可能在四五年前開始，更多關注人力資源部門自身的專業化，需要HR對于人才、組織有更加專業的搭建。近期我們更多會基于目前業務的高速發展，對人才、組織的效能提出更高的要求。

Q2: 目前喜臨門的人力資源發展情況如何？部門分工是怎樣的？

洪亮先生：近幾年人力資源團隊還是比較匹配地搭建了清晰的三支柱架構。我認為這兩年在BP方面的建設，尤其是一些BP的成長是比較迅速的。雖然跟一些較成熟的企業比，在戰略思維、大局觀方面，包括國際化的水平還有差距，但是對于業務的敏感度和對業務的支持能力是比較強的。另外是SSC和COE的建設，目前在人才和系統上還沒有很好地支撐企業的高速發展，后續會持續改善。

Q3: 現在整個人力資源部門有多大規模？

洪亮先生：因為比較注重人才發展，我們在人力資源中心之外單獨設置了企業大學（精英發展中心），邀請了比較資深的教育界專家主持工作。

如果將兩個中心的人員都定義為傳統的人力資源團隊，規模在百人左右。單就人力資源中心而言，大部分人員在BP團隊。整個組織由專職的BP團隊，包括招聘、人才組織發展、薪酬和績效的COE團隊，規模大概有10人。此外還有20人左右的SSC團隊，負責入離調轉和HR系統等共享工作。HRBP團隊基本上對應服務不同中心，同時在體系層面由資深BP Head帶領各中心HRBP團隊以協同體系的事務管理。

Q4: 如今喜臨門在國內外已經擁有超4000家門店，員工人數過萬，面對如此龐大的的組織，企業的人才管理理念是什么？如何招聘到對的人以及育、用、留各環節都有哪些舉措？

洪亮先生：董事長在早年就提過，人才發展是我們的一號工程。企業是由人組成，而人本身的素質水平和高度，直接影響企業的發展。尤其是這兩年我們外聘了許多職業經理人。所以如果要支撐未來更高的經營目標，人才是最重要、最核心的資源。包括從董事長到董事會的其他成員都非常重視，我們形容未來的主業是“主營人才，兼營產品”。這是一個很大的理想，也是努力的方向。

雖然企業當前在部分領域屬于行業領先，但是在一些領域跟其他企業相比還有不小的發展空間，我們希望源源不斷地打造人才補全短板。最近我在起草《喜臨門人才發展綱要》，其中基本會明確幾個維度：

第一，如何組建一個高效率組織，這些組織需要哪些核心崗位及核心人才，核心人才的發展方向和路徑是什么，通過各種序列幫助人才發展。同時基于公司未來戰略的發展需要，當內部無法滿足需求時，我們會從外部選聘優秀的人才填補崗位空缺，例如高端人才、行業專家、標桿人才等。每年應屆畢業生的校園招聘，也是我們外部招聘不可或缺的一部分。落到具體的人才培養和發展，包括干部的管理、升遷、輪崗等一些細節。

第二，人才的培養模式，僅靠外聘只能解決短期需求，更多要建立起內培機制，通過內部造血滿足企業的長期發展需求。在這方面我們至少會采取七種培養方法：輪崗制、項目制、導師制、工作代理制、會議列席制、座談會、內外部培訓。以此可以長期性、批量性地經營各級人才。

第三，對于人才的發展設置不同的路徑。因為人才的發展方向不是一味地往上走，可以往左、往右，如果出現問題甚至也可以往下。這需要一種比較靈活的機制，保障人才池流水不腐。

目前我們針對員工能力、個人發展意愿以及崗位特性的差異，將晉升發展路徑分為了管理通道和專業通道，員工可根據個人的發展規劃與意愿，既可以在選定的通道上一路攀升，也可以在不同通道間進行輪崗后再晉升晉級。

Q5: 您剛才提到就20多年的從業經歷看，喜臨門與其他企業相比尤為重視人才，而且是落到實處的，背后是因為這兩年需要達到百億目標從而促使企業更加重視人才，還是說高層的戰略思考起到了很大作用？

洪亮先生：我任職過兩家家族企業，國外的家族企業也一樣，管理者的意志往往會對整個公司的戰略決策起到非常重大的意義。但反過來說，公司的人力資源戰略肯定是基于業務的發展需求制定的，目前我們站在公司內部看，很多地方需要改進。像現在更多依靠的是銷售方面的領先去實現銷售渠道，包括to B業務、海外業務的發展。但是未來過百億之后就要通過產品領先、品牌領先牽引更高目標的達成。

基于不同階段，我們也會匹配相應的人才戰略，比如品牌中心、產品中心未來可能要從紹興、杭州往上海遷，這樣才能支撐人才結構。另外對于未來管培生的招募是否也要往這幾個領域傾斜，包括大制造精益生產的需求等。

在結合所有環節的戰略需求之后，再來決定人力資源的戰略匹配，定點定向的為3年、5年甚至10年以后的事情，備份內配人才。

Q6: 喜臨門在全球也有布局，鑒于之前在外企和民企的從業經歷，您認為對于跨國制造業的 HR來說，通常需要具備哪些能力？

洪亮先生：對于全球化跨國企業的HR來說，如果是通盤的管理者，首先要有跨文化思考能力，有許多事情不能想當然地認為國內可以，在國外也行得通。不同國家有不同的特質，需要了解各個渠道，比如印度、日本跟美國的特質就完全不同。所以如何調動員工的積極性，溝通中哪些是忌諱用語，包括法律法規處理，很多時候要非常清楚，這是全球化的HR需要具備的基本素質。

第二點是從業務理解的角度，幫助總部分析全球化的布局，究竟哪些區域應該是重點，哪些區域應該是比較簡潔的布局。

以之前服務過的企業業務布局舉例，像北美和日本看起來是不太一樣的市場，但是他們有一個共同的特點在于業務基本上集中在本土。北美除美國以外，加拿大、墨西哥的業務相對較少，所以我們以美國為中心，在舊金山組建銷售團隊，先深耕整個美國的業務。而日本雖然訂單較散，但是總量不少，所以會投入更多組織在于對中后臺訂單管理的支持。

這兩個區域都是集中在一個重點國家鋪設規模比較大的團隊，再在其他非重點國家有少量的人員支持。

再比如，中東非區域有幾個重點國家，但是大家的業務量相差不多，可能我會在某個伊斯蘭文化比較集中的北非和中東迪拜設總部，其余各個國家根據業務量的情況布置幾位業務人員。同時還會考慮他們的語言，像拉美以西班牙語系為主的國家，可能會有一個支持團隊跟歐洲的支持團隊合并，取得更優的效益。

另外，之前亞太區原本是一個區，后來因為日本市場的崛起，企業需要更大的投入和深耕細作，所以將北亞市場做了劃分。

再后來是印度，雖然印度一直是低毛利的市場，但由于業務量在增加，當時企業的策略是做全球第一，所以考慮到市場占有率，我們會在南亞布置團隊作為溝通東南亞與澳洲的中間區域。

這些需要HR基于對業務和區域的判斷，有比較成熟的思考能力，反之如果人力資源僅僅是在自身視角看問題，可能就無法給業務提出建議。

Q7: 剛才提到要了解業務，具體應該怎么做，哪些方式比較好？能否展開介紹一下？

洪亮先生：這方面其實還有點淵源，我早年是銷售出身，2004年轉到培訓，在培訓崗位上做了近10年，2013年才開始全面負責人力資源。這兩段經歷于我而言有很大的幫助。

首先是在業務一線的經歷，你可以看到很多HR如果之前有相關業務經歷，后續會更加貼近業務，也更能理解為什么業務在某件事情上會有如此大的反應？為什么我在很多事情上推不動？從這個角度，我非常鼓勵現在的團隊，尤其是其中一些比較年輕有潛質的成員，在業務進行輪崗，差不多半年到一年時間深入一線，去了解服務的業務同事都在做些什么。

第二點，我認為數據能說明許多問題。雖然現在的HR系統不一定能支持非常準確的數據，但是我會要求HRBP親自盤點一些數據：

比如員工離職率、離職原因，包括在未來業務發展的三年時間，可能會有架構的變動，期間是需要補充更多的人，還是要精減人員？那些關鍵崗位上現有的人員目前情況如何，他的缺失會出現什么后果？為什么會認為這是關鍵崗位，它在業務上的驅動點在哪？未來如果要滿足業務發展，哪些崗位上的人員是不能勝任的？通過非常細節的問題貼近業務。

第三點，對于COE而言，要站在比BP更高的視角，從整個公司的角度給出建議。因為有時BP團隊提交過來的方案也許從銷售層面判斷是正確的，但是從制造角度會有問題。

專業度從何而來？一方面需要經常跟BP進行溝通。另外要在內部的協調會議上闡述自己的觀點與BP團隊進行碰撞。同時也要深入核心部門，更多地了解業務。至于SSC的員工，則要更多地了解研究入轉調離相關的法律法規，同時通過與BP交流更好地優化、簡化HR系統的使用流程，幫助團隊節省精力做更有價值的工作。

Q8: 對于團隊人員未來的職業發展，您是怎么思考的？

洪亮先生：對于BP，現在提的要求是要成為業務團隊的政委。首先，我們在職權和職務上對他們進行了提升，對于中心級別的人力資源BP至少會賦予副總監的崗位，可以與中心副總提建議，甚至當業務負責人對人力資源的一些策略落地發生偏差時，能夠糾偏。

所以針對現在的HR有非常殘酷的發展計劃。最近兩個月基本每兩周一次大會，高層會親自輔導。希望他們能看到一些業務部門在其局限性范圍內看不到的問題，提供相應的支持。

同時希望COE在未來作為企業內部的解決方案專家，能夠拉通集團各個BP和各業務中心，讓績效、人才組織發展按照統一的政策方向執行。

對SSC的要求更多是能協同統一的流程，作為專家貫穿其中。比如在績效獎金計算上，可以通過專業的系統支持，簡化內部的流程。

以上是對三個職能的要求，但是對于內部人力資源的一些關鍵人才，更多希望他們相當于政委的角色，提高全盤的戰略思考高度。

Q9: 剛才提到HRSSC涉及整個系統的搭建和流程的設計優化，現在企業的人力資源數字化情況如何？

洪亮先生：隨著企業規模的擴大，HR數字化平臺就顯得愈發重要。該平臺需要支撐包括日常的人力資源信息管理，薪酬績效在內的各項工作。

現在從人服比的角度看，人力資源團隊是過于龐大的，如果有一個非常準確且自動的系統，可以釋放不小的管理空間。

比如最近引入上上簽作為我們的正式簽約服務商，之前各區域采用的是傳統的紙質簽署勞動合同，工作量較大而且因為員工出差或者開會等事務，還常常造成難以按時完成簽約。上上簽的全線上簽署流程，極大地提高了有效性，降低了工作量。

像前不久我們重新簽署競業協議，之前會投入一批人做，現在只需一個簡單的溝通會，通過短信簽署鏈接就可以解決問題。另外簽署完成后可以線上保存下載，省去了不少溝通管理成本。這是未來人力資源的一個基礎，尤其是對于一些基礎的人事崗位，可以提升不少人效。

Q10. 最后一個問題，我們注意到2月17日喜臨門變革創新委員會宣布成立。在跨越百億打勝仗上，接下來HR如何予以支撐？

洪亮先生：在戰略層面，我作為變革創新委員會的委員，參與了其中的綱領擬定和推動執行。首先從比較細的角度，我可能會成立一個知識中心，專門對全公司的知識、專利、研發等方面從創新層面進行管理。

另外在激勵的角度，對于創新金點子，當員工提到一定數量時會給予相應的激勵，因為員工不會做你希望他做的事情，更多會關注考核，所以我們將激勵創新納入考核，幫助建立創新的文化。當形成文化之后，未來慢慢會變為自發的行為。

所以目前，人力資源基本上從這兩個層面進行一定的支持。

結語

采訪結束幾天之后，洪亮先生完成了《喜臨門人才發展綱要》的收尾工作。通讀下來，字里行間都流露出了對于人才的渴望、重視和跨越百億的勢在必得。

猶如其中所說，“喜臨門也許不能成為最大規模的公司，也許不能成為最賺錢的公司，但要竭盡全力成為最重視人才、最珍惜人才的伯樂型公司。”

人才市場如戰場，我們從人才發展綱要中，感受到了不亞于商業戰場上奮力廝殺的拼勁。