隨著改革開放進入新的歷史階段，中央企業肩負著引領我國產業加快轉型發展的重大使命，在實現我國經濟健康發展和社會和諧穩定中發揮著重要作用。中國醫藥集團總公司（以下簡稱國藥集團）成立于1998年，是由國務院國資委直接管理的中國最大的醫藥健康產業集團。作為醫藥行業的一家央企，國藥集團近年來通過資本運營、聯合重組和集成創新，走出了一條市場化經營的持續高速增長之路，營業收入從2008年的400億元增長到2011年的1250億元、2012年預計達到1600億元，將成為進入世界500強的第一家中國醫藥健康企業。同時，國藥集團以“關愛生命、呵護健康”為理念，積極承擔社會責任，維護和保障人民的生命健康。其走上央企市營道路的經驗和積極履行央企責任的做法起到了示范和引領作用，引起了業界極大的關注。
　　從中國建材集團董事長到同時擔任國藥集團外部董事長，宋志平是如何率領國藥集團在短短三年時間里脫穎而出，在充分競爭領域中實現快速健康成長的？本報記者為此專訪了宋志平。

中國醫藥行業將迎來黃金十年

　　《中國企業報》：在了解國藥集團之前，您能否先給我們介紹一下我國醫藥行業的發展現狀和前景？
　　宋志平：醫藥行業是國民經濟里非常重要的關系國計民生的一個行業。新中國建立以后，醫藥行業發展非常迅速，使我們國家擺脫了舊中國缺醫少藥的狀態。改革開放以后，我國醫藥行業發展更加迅猛，建立起了一個強大的醫藥工業體系和供應體系。
　　但是放在全球來看，我國和發達國家還有很大差距。一方面我國制藥企業和工廠不少，但真正做強的不多，尤其是一些高端藥物，主要還是依靠進口；另一方面，從我國醫藥行業來看，散、小、亂、差等情況還不同程度地存在。醫藥行業的發展狀況與我們肩負的維護人民生命健康的歷史使命相比，還有很大差距。
　　因此我國醫藥行業目前發展的關注點：一方面是要進行大規模的結構調整，包括存量的重組和優化；另一方面，要大力開展技術創新，快速趕上去，尤其是高端藥物、生物制藥等方面�，F在我們國家非常支持醫藥行業的發展，尤其是生物醫藥，已列入我國的戰略性新興產業，給予了一些特殊的政策支持，各地都在搞生物醫藥的開發區。這些政策正在有力地促進我國醫藥事業的發展。
　　我國大多數產業目前處于過剩狀態，但是醫藥這個行業市場空間仍很大。過去幾年醫藥行業增長很快，未來幾年每年的增幅都會超過20%。到2020年，醫藥行業GDP預計將達到7—8萬億元，這是一個不小的數字。去年建材行業GDP是3萬多億元，醫藥行業是1.3萬億元，建材是醫藥的一倍，但到2020年醫藥可以達到8萬億元，建材則不會有太多的增加�？梢哉f，醫藥行業是一個方興未艾的行業，未來的10年是黃金十年�，F在我作為國藥集團的董事長，帶領大家發展這個事業，我感到非常幸運。

“三段式”市場化發展思路：資本運營、聯合重組、集成創新

　　《中國企業報》：自您擔任國藥集團董事長后，帶領集團進入了發展快車道，您能介紹一下它的成長歷程嗎？
　　宋志平：國藥集團最開始是從國家醫藥管理局里面出來的。經過這些年的重組，現在的國藥集團由13家過去的“國”字頭公司組合而成。特別是過去3年，我們完成了4家央企的“四合一重組”，形成了新國藥集團，奠定了發展的新基礎。選擇重組的方式，主要是把我們的醫藥資源更好地進行優化配置，來打造我國醫藥行業的巨無霸企業。
　　除了內部重組之外，國藥集團還通過產權市場化與資本市場進行無縫銜接。2002年第一家上市公司國藥股份在A股上市，2009年國藥控股在香港H股上市。在這個過程中，我們引進了一些社會投資者，比如上海復星就是一家民營企業，充分落實了國資委關于充分競爭領域的央企用有限的國家資本金吸引大量的社會資金進行發展的戰略意圖。
　　國藥集團近年來的發展可以總結為“三段式”：第一段是資本運營，第二段是聯合重組，第三段是集成創新。剛才我講到資本運營和聯合重組在國藥發展中的重要作用，下面進一步談談集成創新。國藥集團所屬中國醫藥工業研究總院是我國醫藥方面的大院大所，在行業的共性、前瞻性、關鍵性的技術領域是引領者，我國50%的化學藥的配方和工藝都來自于這個院。但即便如此，醫藥作為一個高科技行業，還要下大功夫進行集成創新，把全世界、全人類共同的智慧集成在一起，加快我國醫藥事業的發展。
　　國藥集團作為一家央企，近年來通過“三段式”發展，不斷適應市場，內部機制也發生了非常大的變化，取得了很大的成績。國藥集團現在有6萬多人，去年營業收入是1250億元，今年預計超過1600億元，將成為進入世界500強的第一家中國醫藥健康企業。
　　《中國企業報》：中國建材集團在您的帶領下已經進入世界500強企業的行列，國藥集團也要成為世界500強企業，您認為做到這一點的關鍵是什么？
　　宋志平：國藥集團有一個非常清晰的戰略，就是按照國資委的要求，成為又強又優、具有國際競爭力的世界一流企業，這是我們的一個戰略目標。國藥有科工貿三大業務板塊，圍繞這個戰略目標，我們進一步分解，提出：以貿做大，以工做優，以科做強。以貿做大，就是繼續做大國藥集團遍布全國的物流分銷網絡，這部分在國藥銷售額中占的比重較大。以工做優，就是要加快國藥生物制藥、化學制藥和現代中藥，包括醫療器械、試劑等工業方面的發展速度，因為工業會給國藥提供穩定的利潤，優秀的經濟指標靠工業產品來提供。以科做強，就是只做大不一定有競爭力，關鍵是要靠創新能力，研發新藥。國藥集團有一個中國醫藥工業研究總院，還積極建立產學研聯盟，和很多的學校、研發機構和企業進行密切合作。前不久，國藥集團和香港大學、廈門大學簽署了戰略合作協議，研究一些新藥等，通過集成創新的方法加快研發進度。
　　前面講到的“三段式”發展思路在國藥集團持續快速增長過程中很關鍵。一是靠資本市場支持，因為我們是充分競爭領域的央企，國家不可能再給我們很多資本金。這就要求我們依靠資本市場。我們在香港上市以后，增發了兩次，融到了不少錢來支持發展。二是通過聯合重組，把我國醫藥方面的存量資源組織起來，再進行優化配置和技術升級。三是通過集成創新。依靠前面講的這些方法實現創新發展。
　　當然，國藥集團一路走過來，能夠實現快速成長，也得益于過去這些年中國經濟的快速發展，得益于政府以人為本、建設小康社會這些政策的實施，更得益于國藥有清晰的戰略和一套適應市場規律的發展模式。
　　《中國企業報》：國藥集團榮獲“2012年中國最具創新力企業”的榮譽，您也多次提到“創新”，國藥集團主要進行了哪些創新？
　　宋志平：醫藥行業和其他行業相比，創新的作用更加重要。西方跨國公司搞一個新藥，大概需要約10年時間和10億美元的投入。正因為前期投入太大，所以西方國家非常重視知識產權的保護。
　　醫藥創新的投入對行業是十分必要的,國藥集團在這方面實力雄厚。國藥集團是目前我國醫藥行業唯一一家銷售收入超過千億的醫藥企業，有一定的資金投入能力；國藥還有一些大院大所作為研發平臺，擁有3名中國工程院院士，技術力量非常強，這些都是得天獨厚的條件。過去我們以仿制一些藥物為主，現在自主創新占的比例越來越大。國藥集團所屬中國醫藥工業研究總院最近兩年創造出了幾個非常好的藥，工藝和配方也開始出售給跨國公司。這類創新對于我國醫藥行業來說是個拐點，是非常大的突破。例如，國藥研發出小兒手足口�。‥V71）的滅活疫苗，正在進行III期臨床試驗，全球第一支手足口病疫苗有望在中國誕生。中藥里面機會就更大了，因為中藥是我國的傳統藥物，我們在中藥提取方面更有優勢。國藥集團高層看法很一致，就是要加大醫藥創新的投入。國家、科技部、國資委等也提供了一些資本金，大力支持國藥做這方面的研發和投入。最近一次性支持上海醫工總院5億元的資本金，對中國生物技術集團公司做疫苗也支持了10億元，加大了國藥集團的研發力度。
　　一個企業最終的競爭力實際上是靠創新能力。中國建材集團和國藥集團都做得不小了，最重要的不在于大，而在于有沒有核心競爭力，如何提高核心競爭力，就是要大規模、持續地進行技術創新。

堅持央企市營，實現與民企合作多贏

　　《中國企業報》：國藥集團在資本運營、聯合重組中納入了民營資本，現在社會上有一些誤會，認為央企的發展和國有企業的發展會和民營企業對立起來，您是怎么看待的？
　　宋志平：這是一種片面的認識。
　　我想先談一下央企發展的重要意義。國家之間的競爭歸根到底是大企業的競爭，中國的現狀是需要央企承擔起大企業戰略的責任。目前央企具備很強的功能，在研發力量、國際化能力、工業化基礎、管理等方面確實有自身的優勢，在各行各業都承擔著主力軍的作用。首先，央企這些年確實發展很快，比如國藥集團三年營業收入從400億元做到今年預計1600億元，增長了4倍。其次，在我國體制機制改革過程中，科研院所和外貿資源都留在了央企。第三，央企本身的機制也通過市場化改革先進了。因此，我們的任務是要讓央企和國有企業通過市場化的改革來提升活力，實現迅速發展，完成我國大企業的造就過程。
　　我們常說必須堅持兩個毫不動搖，毫不動搖地鞏固和發展公有制經濟，毫不動搖地鼓勵、支持和引導非公有制經濟。在我國社會主義市場體系里，央企、地方國企和民企是一個不可分割的體系。我經常拿一杯茶水比喻，水可能是國企的，茶可能是民企的，變成茶水是國企的還是民企的，能分清楚嗎？硬性地人為地去區分，也沒有太多的實際意義。實際上央企通過資本市場，不斷地公眾化、市場化，國有資本所占比例也越來越少，國藥集團國有資本不到50%。在整個市場化過程中，我們還會進一步地吸納社會資本，逐漸減少國有資本所占的比例。民營企業也在上市，央企是國家控股的產權多元化，民企是私人控股的產權多元化。從這些年的實踐來看，不管國有還是民營，單一的產權都會有問題，因而大家的目標都是走資本公眾化的路，到最后實際上是殊途同歸，就是資本高度的公眾化，企業交由職業經理人來管理。大型央企全面私有化是行不通的，但央企控股的產權多元化，是保持央企屬性的同時最大限度地市場化。
　　在我國社會主義市場經濟體系中，國企和民企是有機結合在一起的，是大河有水小河滿、大河無水小河干的關系。我國發展到目前這個階段，需要兩部分都要做好，都要做強。中國建材去年營業收入超過2000億元，國藥做到1250億元，這么大的一個規模，是靠許多民企進行外包的，供應、運輸、服務等方面都是靠民企。如果沒有央企，民企就失去一個重要的服務對象；如果沒有民企，央企想要做好也是很難的。日本在經濟泡沫破滅以后，大企業出走，日本產業出現“空心化”，中小企業更難受，可以用“哀鴻遍野”來形容。這就說明了大企業和小企業、央企和民企之間是一個互相依存的關系。
　　從我個人的實踐來看，國藥集團和大量的民企進行了合作，國藥集團這幾年建設了遍布全國的分銷網絡，覆蓋了174個地級市和92%的三甲級醫院，這個網絡納入各地的民營銷售公司，國藥持70%以上的股份，留給原來的創業者一些股份，我們稱之為“央企市營”。前面提到“央企市營”的一個核心是國家控股的產權多元化。另一方面，在充分競爭的市場里面，我們也要和民企高度融合，如果不和民企合作，也是沒有出路的。有的學者形容國企、央企咄咄逼人，形成了“國進民退”的現象等等。但在現實中，這種事情并沒有發生在國藥集團和中國建材的身上，因為我們和民企的合作非常好。其實民企愿意進入到國企，并不是選擇國企所謂壟斷的地位，而是選擇了一個做大規模的市場規律。任何企業在市場競爭中發展，都希望做大做強做優，這是符合邏輯和規律的。我國有央企、有地方國企、有民企，央企要進一步公眾化、市場化，由央企來帶頭，和民企高度合作，走這樣的一條道路，這是形成我國大企業的一個捷徑。
　　去年，美國的世界500強企業的GDP占到美國整個GDP的52%，我國在大陸境內有61家世界500強企業，也占到我國GDP的48%，這不是一個小數字。去年我國進入500強的央企有38家，這也不是一個小數字。今天應該放在中國經濟崛起和中華民族復興的這樣一個大的戰略環境里，去看待我國的各種經濟成分和各種所有制企業的發展，怎么能做得更好，怎么更加有利？不能狹隘地看待這些問題，要走出一條中國特色的大企業發展的路子來。
　　《中國企業報》：央企作為大企業，在中國企業“走出去”方面是先鋒隊，是領軍者。國藥集團在這方面是怎樣做的？
　　宋志平：“走出去”確實是央企一個非常重要的歷史使命。
　　國藥集團“走出去”有兩個重要環節。第一個，就是我們到發達國家去收購一些研發中心，或者中小型的科技企業，用他們的一些技術來盡快地豐富我們制造業的技術來源，在這方面我們已有所進展。第二個，是在發展中國家建立一些藥廠，在越南我們有抗生素制劑廠，印度等國家希望我們去做一些疫苗廠，這些方面我們也做了一些工作。
　　但是，醫藥和其他產品不同，比如建材，水泥廠今天建起來，明天就可以賣水泥。但是各個國家或者說不同的環境對于醫藥企業設定了很多的限入條款，門檻比較高。我們要一道一道地過關，工作量比較大。關于央企“走出去”，國資委對我們有很高的要求，既要去走，又要走好，走不好自己負責。對國藥集團來講，我們一方面必須走出去，另一方面要走得穩、走得好，而不是盲目地走。因此，我們“走出去”的壓力也很大，既要完成“走出去”的戰略任務，又要盡量保證穩妥，還要掙錢，你說這難不難？

“關愛生命呵護健康”的責任文化

　　《中國企業報》：國藥集團對自己的使命和愿景的定位是要履行中央企業的政治責任、社會責任和經濟責任，具體做了哪些工作？
　　宋志平：央企是企業，但它又是一類特殊的企業。因為它為國家擔負著特殊使命。這些特殊使命概括為三大責任：社會責任、政治責任、經濟責任。
　　國藥集團有一個文化口號，叫“關愛生命、呵護健康”。這兩句話，強調的是愛心和責任。國藥集團6萬多職工，上上下下，都記得這個口號，都來宣傳這個口號，弘揚這個口號。愛心和責任是我們國藥集團的核心理念。
　　近幾年我國發生了一些大事，如汶川大地震，當時中央送的所有應急藥品都是由國藥集團來組織完成的。首批救援的價值3億多元人民幣、1000多噸的藥就是國藥集團組織緊急運往災區的。2009年抗甲流的絕大部分的疫苗也是由國藥集團提供的。還有奧運會、世博會、國慶等大型活動的應急藥品供應準備，這些全部都是國藥集團獨家完成的。去年國家開展的全國麻疹疫苗強化免疫活動的疫苗也全部是由國藥集團提供的，共提供大概1.3億人份，為上億的兒童進行接種，為我國徹底消滅麻疹做出了重要的貢獻。這些工作都屬于央企的責任。
　　央企作為一個企業，不僅要考慮社會責任，還要考慮經濟效益。但是在經濟效益、政治責任和社會責任之間，還是首先要選擇政治責任和社會責任。我國免疫規劃范圍的疫苗，就是人人都要注射的一類疫苗，80%都是國藥集團提供的，這類疫苗賺錢很少甚至不賺錢，國藥卻必須得做，這是國家任務。像二類疫苗，如流感疫苗、23價肺炎疫苗等，做這類疫苗可以賺一些錢，跨國公司和一些民企比較熱衷于做這些賺錢的疫苗，而國藥銷售的二類疫苗只占市場的40%。國藥集團的責任還體現在藥物價格方面，在市場價格不合理上漲時，要起到平抑市場價格的作用，讓大家吃上既放心又便宜的藥。作為一家央企，國藥集團在這些方面的責任是義不容辭的，這也是我們的重要目標之一。同時作為企業，我們還應該有盈利，因為我們還有股民。對國藥集團來講，要做到這一點就要靠精細管理�，F在國資委要求央企開展管理提升活動，要精細管理，把效益一點點地擠出來。
　　現在有些人一提到央企就想到壟斷，這種認識十分片面，其實117戶央企里面絕大部分類似于國藥集團和中國建材，都處在競爭領域。在競爭領域中掙的也都是辛苦錢。我講這些可能有人不太認同，或者說不太了解，但這是我自己的親身經歷，也是我的體會，央企的經營真的是一分汗水、一分收獲。就是古詩里講的，“誰知盤中餐，粒粒皆辛苦”。
　　《中國企業報》：近期國內發生了“毒膠囊”事件，加深了人們對醫藥安全的不信任。國藥集團是如何做到讓患者和社會對醫藥安全產生信任的？
　　宋志平：醫藥安全真的是一個非常重要的事情。過去我們講食品安全，食品安全很重要，醫藥安全更重要。藥品是給病人吃的，本來身體就不太好，你再不安全，是會出大問題的。
　　這些年我們國家在醫藥安全方面做了大量工作，應該說出現安全方面的事越來越少了，但個別的現象現在仍有出現，因為事關重大，引起了社會普遍關心。透過“毒膠囊”這件事情，我們感覺到有很多工作要做，一方面是生產安全系統方面的工作，包括嚴格地制定和執行生產標準等等，另一方面就是要有企業家的良心。我們要考慮到底是為什么做企業，醫藥企業應該把社會責任放在極其重要的位置來看。
　　一個企業要想持續發展，要想長治久安，就必須端正做企業的思想。國藥在醫藥安全方面，一是有嚴格的要求，二是有嚴格的制度，三是嚴格執行。我們在蘇州有一個膠囊廠，國內的三資企業大部分膠囊都是采用我們的。這個廠生產的膠囊是貴了一點，因為質量是有成本的。我想質量出問題的原因是多方面的，一方面，企業自身把關不好，另一方面，我們國家的行業內目前的惡性競爭模式也有問題。這種競爭模式是一味地壓價，把價錢壓得越低越好。其實一些劣質膠囊和好膠囊相比，也差不了多少錢。好膠囊每萬粒是80塊錢，有毒的、差的膠囊每萬粒60塊錢，差20塊錢。通過惡性競爭模式和打價格戰，直接后果就是導致劣質產品和質量問題。我希望我國的競爭模式要理性化，這需要提高市場化水平和完善市場體系，促使整個市場持續健康發展。
　　國藥集團這么多年，沒有發生過藥品安全事件。就國藥集團來講，是把安全放在第一位的。我們可以少掙錢或者不掙錢，但一定要讓老百姓吃上放心藥，這是我們最基本的一條，也是國資委領導對我們的要求。在衡量國藥集團的經濟效益的時候，首先說你要提供放心藥，你要做“國家隊”，你要做黨和人民信賴的企業，這是我們的一個歷史使命。當然，從把好質量關這一方面，我們也還是有很多工作要做，還是要處處小心。

兩個董事長的做法是一個制度創新

　　《中國企業報》：再問一個大家都很關心的問題，媒體都稱您為央企雙料掌門人，有人認為這是國資委的一個制度創新，您怎樣看待這個稱號？
　　宋志平：這是三年以來幾乎每天都要回答的問題�，F在確實是一個人出任兩家央企的董事長還只有我一個人，對社會來講是個稀罕事。在建材集團我是內部董事、董事長，同時是法人代表。在國藥集團我是外部董事、董事長，法人代表不是我，相當于跨國公司里面的董事局主席。
　　在這兩家企業我都是做董事長，董事長的任務主要是抓好戰略決策，抓大事，抓方向，而不是在具體執行的層面。開始同時做兩個董事長對我也是很有挑戰的，三年過去了，現在越來越熟悉了。在小企業作決策，決策事項比較具體，決策性質往往差別很大。但是，如果做到規模比較大的大企業，決策主要集中在戰略和資本層面，決策性質上會越來越相近。在歐洲和美國，一個人出任兩家或者三家董事局主席的大有人在。國資委讓我出任兩個董事長的做法也帶有探索性，是一個制度的創新。