在與閩南鞋服業客戶溝通時，常能感受到企業對于經驗的倚賴。比如，對大公司營銷行為的效仿，對大公司合作外腦的器重，對大公司出身人才的渴求，乃至于對大公司廣告形式的抄襲。

　　而企業類似于上列尊重經驗的后果，往往會產生對知識的輕薄，即認為經驗是實的，而知識是虛的，有成熟經驗者是實干家，而標榜知識者也就是滿嘴理論的要么是紙上談兵的空想家，要么就是忽悠人的騙子。實的經驗作用于實處，比如普通管理流程，店堂陳列技巧等等，對于尚不成熟的企業而言，收效自然是立竿見影。于是企業會進一步放大經驗的價值，去獵取新一輪的經驗。于是小公司照搬本地大公司，而大公司照搬國際型的大品牌，依次遞進。

　　ZARA模式:成功是依靠系統力而非單一能力

　　我們知道，大品牌之所以能在市場中長期保持領先地位，是因為大品牌具備特殊的競爭優勢，以及由此建構的系統型商業模式。這里所謂的競爭優勢，是指企業經過長年積累而成的，短時期內不容易被其他企業復制的特色和專長。競爭優勢可以是管理方面的，技術方面的，以及市場方面和人力資源方面的。簡單來講，競爭優勢取決于企業所具備的能力，而企業的能力又取決于其所占有的資源，包括有形資源和無形資源。一個企業所占有的資源恰恰不是短時間里迅速膨脹的，而是滾雪球一般逐漸累加的。

　　比如近年來鞋服業津津樂道的ZARA模式，其競爭優勢在于能做到“快速”，具體則因為ZARA至少具備如下能力：快速的模仿能力和強大的模仿團隊、快速生產模式和高效的物流配送體系、高頻且人性化的信息系統與溝通機制、龐大的營銷網絡和快速銷售能力、雄厚的資金實力等等。而在類似ZARA整個高速運營的系統中，其中任一環節滯后都足以造成全盤損失�？梢�，ZARA模式的成功是建立在系統力而非單一能力上。

　　而閩南鞋服業則往往汲取了成功案例中片段式或階段性的經驗。于是才發生要么爭請代言人，要么投資央視或湖南衛視宣傳，要么贊助各型賽事，要么不斷更新店堂裝修等等，貌似做同樣的事，知其然而不知其所以然，收效不顯，卻使得企業頗傷元氣。

　　三大變化不可忽視

　　其實，近幾年國內鞋服業市場發生了明顯變化，值得企業注意的有如下幾點：

　　一是產品品類稀釋，不同類型產品區隔不清晰，各品牌不斷擴充產品線，相關不同品類互為競爭對手。之前行業中對競爭對手的認知相對狹窄，多認為制造同類產品甚至同類經營模式或者同類價位間的品牌才是對手，而目前則必須以購買需求的角度，著重分析目標顧客購買時在哪幾個品牌或品類之間做選擇，以重新界定競爭關系。如原以運動鞋為主業的安踏，在增加服飾類產品之后，對休閑裝即構成替代品威脅，相互間產生競爭壓力。

　　二是國際品牌的全線進入。由于多年前國內鞋服業尚處于無序過度競爭階段，市場透明度低，加之顧客購買力不足，很多國際品牌忽略或暫緩進入中國的計劃，而目前國內市場中外資背景的品牌十分常見。國際品牌在長期的發展過程中，大多有延伸行為，產品品類涉及廣泛，價格覆蓋低中高不同檔次，于是對國內品牌構成全線而非局部壓力。

　　三是鞋服業銷售成本的急劇增加。閩南鞋服企業是在長期低成本運作中積累起來的，在由批發向特許分銷轉型之后，用于通路支持的成本、人力資源成本、廣告宣傳成本、終端建設成本、物流成本使企業不堪重負，另一方面則由于大量競爭對手擁擠于營銷同質化的混戰中，以降價、贈禮為手段的價格戰此起彼伏，企業利潤稀薄。

　　擺脫拼湊經驗束縛，重塑市場品牌

　　鞋服業之前從未有過如此復雜的市場局面，很多大企業都是在前十年微競爭的環境中完成資本積累，因此很多看似老到的原始經驗不再有效，品牌要在混戰中突圍，營銷創新是必不可少的。以前幾年的手機業為例，在前三大外資品牌占據大半市場份額之后，科健、熊貓、康佳等國產手機高調入市，在明星廣告、終端爭奪、價格促銷等常規手段上做足了功夫，耗盡體力后紛紛黯然收場。

　　閩南鞋服業的較大品牌目前的營銷觀念與行為，與之前的國產手機的普遍方式何其相似，都是以傳統的營銷經驗蠻打，鮮見敏銳創新者。面對日益復雜之局面，近年如阿迪達斯等成熟品牌，都因自身經驗逐漸不合時宜，不得不通過大膽創新的行為來重建品牌形象。

　　對于閩南多數鞋服業品牌而言，要充分認清營銷的競爭本質，通過市場細分，找到相適應的市場機會，通過戰略戰術的規劃，建立自己特有的競爭優勢，盡快從拼湊經驗的泥潭中走出來。