早在2003年，在所有門戶都進入搜索領域之后，搜狐也跟隨進入。但后來新浪、網易、騰訊的搜索業務都發展平平，只有搜狐旗下的搜狗異軍突起。特別是在2010年從搜狐獨立出來以后，更是經歷了爆發式增長階段，成為中國僅次于百度(微博)的第二大搜索引擎。三個產品線共覆蓋全國3.7億網民，成為用戶數量第四大互聯網公司。但搜狗沒能獲得喘息的機會，360兇猛地殺入搜索市場，接下來又是一場硬仗。如何面對百度這樣強大的競爭對手？大企業內部創業有什么利與弊？技術型人才如何補齊管理短板？《中國經營報》記者采訪了搜狗CEO王小川(微博)。

　　要永遠站在對手的射程之外

　　360有瀏覽器但它在搜索方面沒有足夠的積累，特別是垂直搜索領域；百度有搜索的積累但它沒有客戶端的承載。這就變成我們一個巨大的機會。推薦引擎會是我們未來的一個陣地、戰場。

　　《中國經營報》：搜狗是2003年開始投入研發，2004年正式放到市場上去競爭。但有五六年的時間幾乎是徘徊不前的。你們的競爭對手——百度一直都很強大。你們后來是怎么找到切入市場的辦法的？

　　王小川：搜狐最初決定做搜索這個業務，是源于它的“跟進策略”，也就是說對于一些創新業務，等競爭對手去探了路，搜狐再往前走。其實這是不太符合互聯網產品的“快”“先發優勢”等創新規律。

　　一開始我們認為只要把產品的品質做好，就能夠超過百度。所以我們的策略簡單粗放，就是用一群最牛的工程師，做最好的產品。后來我們發現，只做搜索引擎這一件事，是沒辦法跟百度較量的，你在他的游戲規則之內，做得再好也無法突破。

　　2006年我們推出搜狗輸入法獲得了非常大的成功。這個成功讓我們反思：跟進策略、正面進攻是不成功的，靠品牌或者產品局部差異化只能讓自己陷入泥潭。后來我們形成了三級火箭的戰略：輸入法就是一級火箭，瀏覽器是二級火箭，搜索是三級火箭，最后的發射來自前兩級的推動，側翼包抄。輸入法和瀏覽器牢守互聯網入口，才促成了搜狗今日的成功。

　　《中國經營報》：你們現在擁有3.7億用戶，從這個角度已經成為中國第四大互聯網公司，排在騰訊、百度、360的后面，但你們的收入規模和他們相比還差距太遠。

　　王小川：我們還會再去探新的道路，就是像推薦這樣一個系統，還是要繼續走在百度和360射程之外�？梢哉f，我們原來的瀏覽器業務是在360射程里面，搜索業務在百度射程里面，所以我們現在要找的是在360和百度射程之外的東西。

　　在搜索的市場中，百度不管是品牌還是銷售，都是不可超越的，大家一提搜索想到的就是它。因此在這種情況下，我們一方面要增加流量，一方面要在產品形態上創新，我們今年底要開始做一些百度沒有的東西，還是要從用戶產品里面，找到自己的主戰場。

　　比如說我們從2012年開始做推薦引擎，我們覺得我們有優勢。360有瀏覽器但它在搜索方面沒有足夠的積累，特別是垂直搜索領域；百度有搜索的積累但它沒有客戶端的承載。這就變成我們一個巨大的機會。推薦引擎會是我們未來的一個陣地、戰場。我們要在今年內推出這樣一個產品，它最大的優勢是商業模式非常清晰。年內先把產品研發出來，經過打磨，希望在明年年底得到用戶的口碑和認可。

　　《中國經營報》：你正好提到360，360最近剛剛進入搜索市場，引起業界很大的關注。360做事風格很犀利，其搜索和瀏覽器兩個重要產品都會跟你們有競爭。你是否會擔心來自360的猛烈攻勢？

　　王小川：我們現在的策略是“進攻百度，防范360”。跟360比做搜索，我不擔心技術，挑戰在于怎么繼續把搜狗瀏覽器的覆蓋量做上去。我們在提一個新的概念：把瀏覽器做成一種服務，而不只是工具。什么是工具，什么是服務？舉個例子，輸入法是一種工具，你知道用它可以做什么事，它的結果是可預期的，產出是確定的。這種確定性能給用戶帶來的增值不多，商業回報其實也不大。所以我們要往服務上走，讓瀏覽器給用戶推薦更好的內容，這種推薦我們希望做到的是，用戶能感知到你的產品(瀏覽器)更聰明，能夠懂他、能幫到他。

　　讓瀏覽器往搜索、推薦方面走，搜狗好幾年前就想清楚了。所以現在360也意識到了這個問題，基本是跟在搜狗后面。360跟進這種動向，我覺得很正常。搜狗提出“三級火箭”之后的半年，他們也開始提。而后我們提出“非百度方式進攻百度”，他最近也在用這個概念。

　　必須要找到新的藍海

　　搜狗對于我們來講是一個big baby。說實話，我們核心競爭力的積累還處在沒有被市場完全認可的階段，還沒做到有一個自己完整的陣地，搜索、瀏覽器都處于紅海中。

　　《中國經營報》：你的三級火箭已經形成，但并不對百度造成威脅。搜狗的市場份額雖然排第二，但與百度的差距還是很大。下一步的打算是什么？

　　王小川：這是我們要正視的現實，搜索業務雖然增長很快，但是還沒有度過風險期。一方面我們要繼續在跟百度搶份額中擴大收入，這樣就有能力去做更多的事。另一方面，我們要找到屬于自己的陣地，這個陣地必須要有良好的收入模式，又在百度和360的射程之外，也就是我們準備做的推薦引擎。第三，我們還要在移動互聯網領域布局。這三件事哪個都不能放掉，三線作戰。搜狗在搜索上的份額和收入是基本保障。但如果沒有推薦引擎，搜狗就不能在互聯網界進入前列，就沒有自己的陣地，只能在搜索市場里跟360、百度一場混戰。同時，如果沒有無線，就沒有未來。

　　《中國經營報》：移動領域，我們看到騰訊的微信已經很成功，淘寶的移動客戶端也比較成熟。你們計劃如何進入移動領域？

　　王小川：關于移動，搜狗還處在布局或圈地這樣一個階段。移動本身的商業模式還不清晰，所以在移動上我們目前要做好三件事。

　　一是利用輸入法充當入口，圈住更多的用戶。目前進展順利，搜狗輸入法在互聯網上實現了相當大的安裝量。雖然移動互聯網上VC投資的項目有數百個，但真正能夠得到廣泛用戶的產品不多，用戶量過千萬的只有不到10家，搜狗是算入圍的。

　　二是我們會在語音、地圖技術上做積累，像搜狗地圖原來團隊也就五六十人，移動一來人手立刻翻番。手機和PC兩個重大的不同點是LBS和語音。用戶對手機上的地圖數據精度的要求、對地圖的理解都跟PC端不一樣。語音也是，用戶都用手機來說話，再往下還可能產生搜索或其他的互動行為。這方面我們嘗試了很多，這些積累還沒有直接反映在產品上，但未來和產品是有結合的。

　　三是我們嘗試發布了一些無線的產品，比如搜狗號碼通，這是用來探路的。

　　我認為無線產品還沒有誰已經做成了平臺化、做成了大框架，還是需要從用戶量、技術積累、產品探索做起，目前行業是這樣一個階段�，F在搜狗在移動上也不能定型，一旦定型就可能出錯了。

　　《中國經營報》：外界關于搜狗獨立上市的傳言很多，能否透露一下？

　　王小川：搜狗對于我們來講是一個big baby。說實話，我們核心競爭力的積累還處在沒有被市場完全認可的階段，還沒做到有一個自己完整的陣地，搜索、瀏覽器都處于紅海中。上市是催化劑，我認為我們需要在突破之后才能考慮催化、放大，現在上市會有負效果，在財報、市場份額的壓力下，沒有能力去做自己想做的事，對創新是一個阻力。所以我認為不上市不是因為大盤不好，大盤不是關鍵因素。

　　《中國經營報》：你認為目前搜狗最大的挑戰在哪里？

　　王小川：競爭對手又多又強，這是最大的一個問題，百度、騰訊、360都是我們的競爭對手。我們的優勢是技術和創新能力，但創新能力在中國互聯網環境里，不能像美國一樣成為壓倒性的優勢，這個環境中不正常的競爭手段太多，我們要想辦法把創新優勢發揮出來。還有一個挑戰，搜狗的工作效率雖然比百度、搜狐這樣的大公司高，但內部拆分出來的公司還是會比純創業的公司效率低，而且我們面臨著巨大的創新壓力。這也是我們的挑戰。

搜狗CEO王小川(新浪科技配圖)
　　管理不是短板

　　最近我反復強調一個詞，叫做重心降低，就是我要使得下面這些高管有全面的能力。我原來提倡把事兒嚼碎了，告訴他們做A、做B、做C，現在我希望他們能自己站在一個很高的高度去想公司要做哪種事情。

　　《中國經營報》：大的互聯網公司內部創業少有成功的。搜狗成功的主要原因是什么？為什么要在2010年獨立出來？

　　王小川(微博)：成功是因為張朝陽的堅持和寬容。而且，在搜狐的框架下，我們看到很多搜狐成功的因素，也看到搜狐失敗的教訓，這些對我們都很有價值。

　　2010年的時候，搜狗用戶數已經很大，但大家還是缺乏長久的信心。在搜狐的大組織架構下，搜狗會受到這個組織的推動，但它畢竟與其他業務差別較大，流程、文化都不太一樣，會受到沖擊。比如搜狗的搜索結果如果第一條就是競爭對手的，內部就會有反彈。導航頁也是這樣，在2010年這前，全部是搜狐自己旗下的網站排在前面。這樣做會傷害用戶體驗。所以當時我們就決定獨立。找產業投資比如阿里巴巴(微博)入股，可以提升行業對搜狗的信心。這種方式，也確實使我們內部的信心提高了很多。這兩年搜狗的收入漲了十多倍，這種信心已經從虛的變成實的，不會再輕易流失掉。

　　《中國經營報》：獨立之后搜狗經歷了一個突飛猛進的過程。公司快速成長的時候，很容易出現問題。你有什么方法保持公司的文化不變形？

　　王小川：最近我反復強調一個詞，叫做重心降低，就是我要使得下面這些高管有全面的能力。我原來提倡把事兒嚼碎了，告訴他們做A、做B、做C，現在我希望他們能自己站在一個很高的高度去想公司要做哪種事情，我要激發他們全面思考的意愿。第二方面就是關于文化稀釋，我現在覺得能做的事情就是“走慢”一點兒，我找不到更好的方法去解決文化稀釋的事兒。而且我覺得搜狗還有一個大的文化，不是說要讓大家統一思想，它本來就有包容文化，像有的公司就是有價值觀考核，價值觀不合就滾蛋，我們不會做這種事兒。

　　《中國經營報》：搜狐最新財報并不理想，其實傳統門戶都出現這個問題，數字增長乏力。搜狗已經擁有3.7億用戶，如何反哺母公司？

　　王小川：首先搜狗如果能做成功本身就是對搜狐最大的貢獻，搜狐是我們的大股東。第二，我認為傳統的門戶本身就需要凈化。對于門戶的凈化，我看到三個方向：一是入口方向。門戶本來是入口，但后來被搜索、導航、瀏覽器稀釋掉了�，F在門戶應該重新回到入口的位置，這有重大的戰略意義。第二是入口+媒體，即媒體信息的2.0化趨勢，比如微博，這個業務發展沒有新浪快。第三也是跟媒體相關的方向就是視頻，搶占更多的信息流。搜狐應該往這三個方向走，搜索和瀏覽器都會起到重要的作用。其實搜狐已經在往這個方向，三個方向都取得了一些初步成果。

　　《中國經營報》：你是一個技術出身的老板，每次采訪你總是喜歡談技術創新，很少聽到你談管理。管理是你的短板嗎？

　　王小川：首先我要說，技術是我的優勢。懂技術的老板，很容易招到一批技術牛人。管理，我認為如果沒做好的話，確實是一大瓶頸。從2003年開始，很長一段時間我認為自己的管理能力比較差。第一可能就是因為我的興奮點在技術上，會偏離市場目標。第二是做技術的人，講究精密的邏輯和思考，去做一些確定的事，選擇有精確結果的事去做，而市場本身就是很不確定的，需要冒風險。第三是做事情總是想得太清楚，給下屬安排工作也非常具體，沒給他們留空間去思考、去創造，內部活力也越來越弱。

　　很俗的一句話就是自我突破，要真的能夠審視自己，把自己原有的缺陷或者不足看清楚，才能夠去改變、去突破。開發人員容易“一葉障目”，自己開發的程序很難看到缺陷。這不是能力問題，是人內心的障礙。其實技術強不一定管理就弱，嚴密的思考會給管理提供一個正面貢獻。所以技術是我的優勢，管理并不是我的短板。

　　王小川簡歷

　　2010年8月至今

　　搜狗CEO

　　2009年11月～2010年8月

　　搜狐首席技術官

　　2005年9月～2009年11月

　　搜狐副總裁

　　2000年～2005年

　　搜狐研發中心高級經理

　　內部創業需要轉基因

　　董軍

　　從小學二年級就迷上了計算機，國際大賽中獲得金獎，被保送進清華大學學習計算機。王小川此生注定要與計算機技術結緣。讀書時代一直順風順水的王小川，在創業過程中經歷了起起落落。起伏、波折，把他從一個好的產品經理，磨練成成熟、全能的創業者。

　　在搜索業務上，老板張朝陽最初并沒有寄予過高的期望，但是很堅定這件事必須要做。王小川帶著他自己招來的一批國內頂尖工程師開始內部創業的歷程。在2003年到2006年間，搜狗沒有得到實質性的進展。即使到2006年搜狗輸入法快速爆發，搜狗主戰場里面還是一片沉寂。

　　不過，輸入法的爆發使得搜狗在市場上取得了突破，獲得了海量用戶。同時，也讓搜狗重新思考自己的戰略、戰術。“是我思想蛻變的兩年，重新去理解搜索，理解市場，真正理解什么是市場導向。”王小川想明白了，接下來希望投入瀏覽器間接推動搜索。但因為受到傳統商業模式的限制，當時的張朝陽并不支持王小川的意圖。在搜狐的理論中，把門戶做好，流量自然就來了，搜狐不需要別人給它帶流量，它也絕不把流量帶給別人。這是第一代門戶慣有的封閉思維。

　　因為戰略的分歧，2008年到2010年間，王小川不再負責搜索業務。他一邊讀MBA，一邊悄悄組織人開發瀏覽器。秘密開發的事情后來被張朝陽知道了，他采取的是睜一只眼、閉一只眼的方式。正是因為張朝陽那一次極有格局感的寬容，使得搜狗有機會成為搜索市場的老二。

　　2010年谷歌(微博)退出中國市場，張朝陽認為機會來了，再次發力搜索市場。王小川回到一線，發布瀏覽器，間接推動了搜索的快速增長。“并不是因為谷歌退出我們成功了，而因為我們找到了對的方法。”王小川認為對的方法不是正面死磕，而是側翼包抄，而且通過輸入法、瀏覽器給搜索當推力器，就好像是三級火箭發射一樣，所有的力都是積蓄到最后一級發射出去。

　　如果一開始就獨立于搜狐，在體系外創業，王小川也不知道能否有現在的成功。但在搜狐內部磨練、碰撞這么多年，王小川獲得了非常多的寶貴經驗。“內部創業，如果業務與公司的主業比較遠，需要做體制上的變化，把原有文化、流程中不利的地方改變，但因為在體系內，不能對原來的東西全盤否定，大破大立。”他將這比做“轉基因”，“我們與母體是血脈相連的，需要用許多非常精致的小型手術不斷去改變文化和流程，慢慢形成自己的東西。水到渠成，基因自然就轉了。”