要想從根本上解決自主品牌發展乏力的問題，還得從企業最核心的內功入手。

這是奇瑞汽車公司董事長兼總經理尹同躍用15年的時間才逐漸堅定起來的信念。道理看似簡單，但對于絕大多數自主品牌車企來說，以往的字典里，更多的是“速度”和“彎道超車”，而非“耐心”和“體系”。

當奇瑞實現60萬輛規模、整體車市進入微增期，其“天花板”壓力變大了。捷徑不通，奇瑞被迫要回歸本原，即打造真正具有國際水平的體系能力。

上周，尹同躍向外界袒露了自己的心路歷程，即反思如何回歸原點造車。他認為，要在本土真正打造一個國際化的汽車品牌，奇瑞不應該再重走老路，即不能通過逆向開發在短期內形成看似豐富的產品線，以粗放經營的模式一味做大規模，但在品質經營和品牌提升上卻沒有根本性突破。

然而，要改變現狀，奇瑞還必須逐一回答“為誰造車”、“造什么車”以及“怎樣造好車”這三個最基本的問題。

為誰造車？

雖然早在去年奇瑞的產銷規模就已經跨越60萬輛大關，成為自主品牌汽車里名副其實的“旗手”，但一個不可否認的現實是，這樣的銷量卻是在20多款新老車型的支撐下完成的，平均下來每款車型的年銷量不足3萬輛。這與強調車型平臺化的大眾和豐田這樣的跨國車企，形成了強烈的反差。

“多生孩子好打架”是奇瑞早期提出的思路，即不管市場需不需要，先通過對標合資品牌“在國內現有的產品線”，以“逆向開發”方式快速推出新產品，然后再回過頭來找消費者，這是奇瑞早期奉行的產品策略。

由于一味追求新車數量，奇瑞在研發體系上也“唯項目論”，為了在盡可能短的時間里上馬更多新車項目，往往是多個甚至幾十個新車項目同時推進，這樣不僅分散了研發資源，更因為產品體系雜亂導致研發費用激增。對照合資公司的標準，一般整車銷售超過30萬輛的企業，年盈利至少40-50億元，但奇瑞即便在最好的年份，利潤也沒有超過10億元，其中一個關鍵原因是研發投入過大。

2010年的北京車展上，尹同躍放出狠話，奇瑞“寧可銷量排名跌出前十也要完成戰略轉型”，產品品質、品牌塑造和單車利潤等關鍵詞被反復提及。從兩年前開始，奇瑞相繼在品牌和產品層面開始收縮戰線。目前，在奇瑞官方網站上，公開在售的新車已經從高峰時期的32款縮減到16款，把正在研發已經立項的100多個新車項目壓縮到20多個。

“最具挑戰的事就是研究這里的消費者和他們的消費習慣，我們需要找到答案——這里的消費者到底最希望擁有什么樣的汽車？”原北美大眾汽車執行副總裁、現任觀致汽車公司副董事長的石清仁告訴記者，本土車企與跨國車企在推出新車型上的最大差別就是，前者基本上不研究消費者需求，而只是直接推出新車，然后告訴消費者這款車要賣給誰；而國際公司通行的做法是，先要確定目標客戶群，然后再根據后者的需求為他們打造產品。

很顯然，奇瑞在過去十多年的造車生涯中，就屬于那種“先推新產品再找目標消費群”的典型本土企業。在這個問題上，尹同躍并不回避。

“我們過去造車，更多是哪個車好賣，就對這個車研究一下，多大尺寸，然后就開始搞。但國外同行不是，他們進中國的時候，花了很多時間請外面的咨詢公司研究國內消費者。研究他們的生活方式是什么，然后我們希望做一個什么產品。”尹同躍坦言，在為誰造車這個問題上，“過去我們做產品是給老板做，現在的產品是給用戶做。”

造什么車？

“我記得剛干的時候一年干了3萬輛，當時就成為了安徽的英雄。但那個時候我就有一種隱約的害怕，這種干法行嗎？總覺得有問題，但不知道問題在哪？后來我們才發現，市場告訴了我們問題在哪里。”尹同躍所說的問題，是自主品牌汽車企業近年來普遍遭遇的發展瓶頸--低價產品不斷被合資品牌侵蝕，高端產品不被市場認可，下一步發展舉步維艱。

2009年，奇瑞推出四大品牌，主打高端定位的RIICH瑞麒G5當年上市。奇瑞希望這款售價14萬元起步的中級車，可以為自主品牌沖破“天花板”，因為在此之前奇瑞推出的所有產品，售價都在10萬元以下。但事實證明，奇瑞“拔苗助長”式高端化戰略，并沒有奏效。對此，時任奇瑞銷售老總馬德驥曾總結道：“高端不高端，不是企業說了算，而是市場和消費者說了算的。”

“當前，中國自主品牌市場萎縮，不是說自主品牌比過去做得差，而是消費升級了，買入門級產品的人少了，更多的人進入了價值品牌或者溢價品牌、豪華品牌的區間。”尹同躍認為，過去奇瑞在開始干的時候，入門級品牌占市場總額的30%以上，現在降到了28%、29%左右，再往下走可能會是25%、26%，甚至是20%左右。

在車市整體增速“急踩剎車”的大背景下，自主品牌與合資品牌已經呈現“冰火兩重天”的局面：以大眾、通用和豐田為首的合資品牌陣營，發展勢頭依然強勁；對比之下，以奇瑞、吉利、華晨和比亞迪等自主品牌的生存危機卻越發凸顯。數據顯示，上半年自主品牌市場份額已經降到五年來的歷史最低點27%，而在2005年這一數字仍高達35%。

如果剃掉出口數字，奇瑞今年以來國內銷量已大降三成。尹同躍總結認為，自主與合資的差距，源自不同的經營模式——一個是簡單造車，一個是著力經營品牌。“實際上現在汽車的技術都是大同小異，不同的就是對品牌的理解。我們造的產品花的錢也不少，但一看覺得很土，這個實際上是一種生活的經歷在里面，品牌里面有很多東西是說不清楚的。”

雖然從一開始，奇瑞就意識到打造品牌的重要性，但尹同躍承認，“過去我們實際上不太理解什么是品牌�？赡苡心欠N感覺，但是真正對品牌的理解，要么是不到位，要么是愚蠢的。”

“自主品牌的出路是要建立品牌，品牌的基礎是產品，只有一個好性能產品的積累才能變成一個品牌。否則不僅消耗資源，還浪費時間。”痛定思痛之下，尹同躍最終敲定了奇瑞“多品牌歸一”戰略，即尹同躍所謂的“建立一個體系、回歸一個奇瑞品牌，發展兩個差異化的產品系列，打造三個核心能力。”

怎樣造好車？

怎樣造好車？按照尹同躍的理解，奇瑞不能再重復以前那套打法，“多生孩子好打架”，那些在現在看來充其量只是“花拳繡腿”，而提出為奇瑞建立一套對標合資品牌國際水準的體系，則是尹希望達成的目標。

在品牌戰略上，則收回此前力推的“多品牌戰略”，回歸到“一個奇瑞品牌”，商用車品牌開瑞徹底剝離奇瑞，高端乘用車品牌瑞麒則雪藏；在產品策略上，則主打兩個系列，E系列和A系列，二者分別針對不同的目標群體，一個是入門級，主打經濟和家用；另外一個是比入門級別要高一點，主打時尚和運動。

“做品牌的基礎是要建體系，包括如何做建品牌，如何去理解品牌，去研究人。”在經歷了多品牌戰略的挫敗后，尹同躍對塑造品牌的理解也更深入。“我常開玩笑說，我們這一代人是沒有品位概念的，也談不上對生活質量的追求，一群沒有生活品位的人要想制造出有品位的產品，難�，F在意識到這是一個問題。”

“過去我們是游擊部隊，做什么都明白，從頭到尾都明白，但是每一塊都做得很差。”尹同躍反思道，這主要是因為企業內部分工混亂，沒有形成跨國公司的標準化體系化流程。尹希望打造的這個體系，涵蓋前期市場調研、造型開發、工程調教、零部件采購、生產制造和品牌營銷等汽車產業的“全價值鏈環節”，只有體系構建好了，才能算得上是一支“正規軍”。

以車型研發舉例，奇瑞以前有12個研究院，每一個研究院海、陸、空“部隊”都有，車身設計、底盤設計、電器設計等都有。但問題是各個院之間的信息的溝通沒有辦法做了。你這個產品可能參考車型是日本的，那個參考車型是歐洲的，這個油箱在左邊，那個油箱在右邊，產品信息根本就沒法共享。奇瑞現在要做的就是把它們都納入矩陣式管理。

為了從研發源頭上打通內部分工，重新梳理企業的研發資源，尹同躍2009年底從福特請來了具有豐富車型開發經驗陳安寧，在加盟奇瑞之前，陳曾任福特汽車全車業務總監，并任福特嘉年華全球項目總監。2010年8月，陳安寧以奇瑞副總經理、汽車工程研發總院院長身份走馬上任，由此開啟了對奇瑞研發機構新一輪大刀闊斧的改革。

陳安寧告訴記者，以往各自為政的研發導致了奇瑞投入產出比太小了。變革之后，研發團隊則由各自為政的橫隊變為縱隊，做車身的集中做車身，做電器的集中做電器，做底盤的集中在一起做底盤。以前10個人做8個油箱，現在是10個人專心致志做一個油箱把它做到最好。這種橫隊變縱隊的體系還延伸至采購、銷售、制造等全產業鏈。

據記者了解，歷經兩年戰略轉型和品牌調整，奇瑞迄今在研發上已經初步形成全面正向產品開發體系的國際標準化流程。

“低質低價的中國汽車，肯定是沒有前途的，但是（低端）市場會存在一段時間，這個時間實際上是給我們時間進入下一個階段。我們現在主要是按照國際的流程去做，我們的產品也一定會進入更好的市場。”陳安寧說。