中國江蘇網11月1日訊(通訊員 雨飛 記者 羅鵬)十年前，當蘇寧電器副總裁孟祥勝拿著蘇寧自主人才培養計劃“1200工程”第一期1200名應屆大學生的名單向集團申報經費時，3000萬元的預算，讓其猶豫再三。多不多？值不值？內心的矛盾從未停止。

　　十年后，當三萬名大學生通過“1200工程”的培養，成為企業快速發展壯大的骨干，高達26億元的累計投入，連孟祥勝自己都頗為驚訝。

　　去年4月，蘇寧集團成立了“蘇寧大學”。今年，站在“1200工程”十年的時間節點，一大批“1200工程”的優秀大學生，都成為蘇寧大學的學員。“未來三五年，再培養三萬名‘1200工程’人才。同時通過蘇寧大學打造屬于蘇寧的事業經理人梯隊。”孟祥勝笑稱，這叫“兵馬未動，糧草先行。”

　　企業辦大學，在國內算是新鮮事，喊的少，做成功的則更少。不過在國際上，企業大學已經超過3700多所，其中，80%的世界500強企業擁有或正在創建自己的企業大學。

　　不一樣的人才培養標準

　　談教育，體制似乎是個繞不開的話題。

　　人才培養的標準是教育部定的，而用人的標準則是企業定的，在南京大學管理學院院長劉洪看來，多年來，二者的錯位，一直困擾著對于大學教育質量的評定。企業大學的建立，可能給這一問題的破題提供了第三種路徑。

　　“所有在人才培養上的投入，都不能叫費用，而是投資，為企業的未來投資。”培養企業的合格接班人，蘇寧電器副董事長孫為民的表述，詮釋出另一種“舍”與“得”的哲學。

　　“我們以前的思路都是從企業集體的角度出發，專注于機制的建立、薪酬體系的完善，以力圖創造對人才有吸引力的企業環境，很少從個體的視角審視問題，現在看來，可能并不全面。”多年專注人才發現和培養的怡安翰威特咨詢公司首席顧問沈喆分析，常說80后、90后群體思維活躍，不聽話，其實背后潛藏的個體需求，更多地在于對成功的渴望，他人對自己的認可，自身價值的體現以及個體在社會中存在方式的思考。

　　“出于個體視角的人文關懷與企業人才的批量培養問題，個性與共性的矛盾，現在看來，是完全有可能實現融合的。至少蘇寧大學和‘1200工程’的成功實踐證明這條路是可以走通的，這很重要。”沈喆說。

　　千里馬是自己跳出來的

　　任偉，34歲，“1200工程”第一期學員�，F任蘇寧電器空調采銷管理中心總經理，屬于名副其實的高層管理人員。

　　“事業是什么？當時真沒想過。”回想2002年十月去蘇寧應聘的場景，畢業于南京農業大學金融專業的任偉說，“當時很多同學都去了政府、銀行等單位，說實話，還是有點羨慕的。”

　　從大學畢業，再進入另一個“大學”，這位出身于內蒙古包頭的小伙告訴記者，其實最簡單的想法就是找個工作，留在南京。而每個月2000多元的薪水，雖然不高，卻給了他一個留下的理由。

　　“事情其實很小很小，每個人都可以做到。”聊及自己被發現的過程，任偉笑著說。2009年，德國西門子總裁拜訪蘇寧電器，蘇寧隨即安排了相應的回訪�；卦L方案的制作任務交給了任偉。

　　先從西門子中國區總部搜集資料，再尋找蘇寧電器與西門子集團合作的契合點，方案幾經修改，為了把方案的對照英文核實無誤，任偉等人直到出發前一天夜里的四、五點才完成。在飛往德國的7個小時里，所有人都累得睡著了。

　　這一切，蘇寧電器董事長張近東看在眼里，一句話也沒說。

　　回訪非常順利，回到蘇寧的任偉，在2010年被提拔為冰洗采銷管理中心的第一負責人。

　　“蘇寧提供其實不僅是一個工作，更是一份事業。”劉洪評價說，當企業的文化與個人的認知，價值觀融合，工作便融進了生活，成為一份事業。重視生活，重視生活中的每一件小事，認真，精致的對待，人才也就自然跳了出來。

　　“在人才進入蘇寧時，其實我們并沒有太多期望。”孫為民說，很多人才的發現都是從小事開始的，當你把平凡的小事做的不平凡了，你的機會也自然來了，事實上不是我發現了你，而是你自己成就了自己，自己給了自己機會。

　　培養企業的事業經理人

　　如果說企業規模的快速壯大帶來了員工需求量的大幅增加，那么，“1200工程”學員無疑就是這個龐大團隊中的中堅力量。

　　在蘇寧集團現有的中層領導中，1200工程占據22%的比例；高層中達24%。在蘇寧未來十年重點打造的蘇寧易購中，“1200工程”員工的占比甚至達到40%以上。

　　“立足企業，成就事業。”對于蘇寧事業經理人的定義，孟祥勝如此表述。站在培養企業接班人的角度，“1200工程”和蘇寧大學的投入成了孟祥勝眼中這十年來集團最劃算的一筆投入。

　　“說個不恰當的比喻，職業經理人相當于‘雇傭兵’，而蘇寧的事業經理人則是‘子弟兵’啊。”說及二者的區別，孟祥勝笑著說。

　　“任人唯親”，這是孫為民對此的另一番表述，不是親戚的“親”，而是親手培養，親自帶出來的“親”。“我們常常要求員工感恩，但是這些都是相互的，對于員工的培養，集團沒有付出，又憑什么對員工提出這樣的要求呢？”

　　人才都是被用出來的，拔苗助長不好，但拔高助長卻是有幫助的。“當發現人才具有某些方面的潛質，就可以放手讓其去做，盡管會有不成熟的地方，甚至會給企業帶來一定的損失，但這個代價，值得付，也必須付。”孫為民說。

　　電商之間相互“挖墻腳”搶人才的做法畢竟不能長久，相反，1200工程的人才對于蘇寧的忠誠度則要高出許多。在孫為民看來，總結十年蘇寧大學經驗，但凡成功的人才，大致有兩個共性，其一，個人有很強的事業心，成就動機較高，對自身要求嚴格。其次，就是在投入，努力、付出上比別人多一些的人。而那些領導力，能力較強，卻疏于自我約束的學生，往往很難取得更高成就。

　　融合、踏實、執著，正是作為蘇寧優秀的事業經理人最重要的三項特質。