自1955年，全球第一所企業大學通用電氣公司克勞頓學院正式成立，企業大學在全球迅速崛起，如GE克勞頓學院、IBM中國渠道大學、西門子管理學院、摩托羅拉大學、惠普商學院、麥當勞大學等等。

1993年，自摩托羅拉公司將企業大學的理念引入中國之后，海爾大學、國航大學、用友學院、聯想管理學院等等國內許多企業大學如雨后春筍般涌現。在美國，從1988年到1998年之間，企業大學數量由400家猛增到 1600家。 到了2003年已超過2000家，其中財富500強的大部分企業都建立了自己的企業大學，IBM中國渠道大學、門子管理學院、摩托羅拉大學、惠普商學院、麥當勞大學等等。不久的將來，企業大學的數量甚至將會超越傳統的大學，成為未來成年職場教育及終身學習的主流

之前有人預測，2010年全球企業大學的數量將達到3700所，《財富》世界500強企業中，有近80%擁有或正在創建自己的企業大學。在不久的將來，企業大學的數量甚至將會超越傳統的大學，成為未來成人職場教育及終身學習的主流。

GE克勞頓管理學院：被《財富》雜志譽為“美國企業界的哈佛”，建于神秘而神圣的“克勞頓村”，占地58英畝，位于紐約州哈得遜河邊，距紐約30公里，起伏的山脈滿是大樹和青草。GE克勞頓管理學院創立于1956年，是GE高級管理人員培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃。出自GE公司躋身財富500強的CEO就多達137位，可以說“克勞頓村”與GE共成長。

克勞頓管理學院有著明確的使命，那就是：創造、確定、傳播公司的學識，以促進GE的發展，提高GE在全球的競爭能力。具體地說，就是為GE員工的成長與發展提供培訓，向GE各業務部門傳播最佳實踐、公司的舉措以及學習的經驗，傳播公司的文化與價值觀。

剖析GE會發現，它在人才培養上的成就，并不在于出了多少CEO，也不在于克勞頓村的講壇上大師云集，而是建立起的一套結合個人發展的培訓層級體系：從基層員工到高級經理人，處于職業生涯不同階段的人才都能夠在這里獲得自己的所需。 現在，GE正將這套成熟運轉了多年的培訓體系移植到中國來，并且，在這個銷售收入僅占全球業務比重2%、人數僅占全球總員工數3.5%的地方，建立了它在美國本土以外最大的發展培訓中心。GE希望藉人才儲備戰略，拉開其在中國擴張的序幕。肩負這一使命的GE中國首席教育官白思杰(Jeffrey C. Barnes)說，全球化的體系，配合本土化的方式，中國的員工將在有效的培訓中盡快成長。

每年GE撥款約10億美元用于克勞頓學院的培訓，在克勞頓村接受培訓的GE高級經理人員都達5,000-6,000人，他們分別來自GE在全球的業務部門。而克勞頓村的教員，50%來自GE高層經管人員，其中包括GE前董事長兼CEO杰克·韋爾奇以及現任董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特。在過去18年中，公司原董事長兼CEO杰克·韋爾奇曾250多次出現在教室里，親自向通用電氣公司大約18,000名經理和行政管理人員授課，足見其對培訓的重視。杰克?韋爾奇現在或許還感到有點遺憾，因為一次討厭的心臟搭橋手術，使他無緣踏進他GE克勞頓管理學院講堂。就在那里，在他擔任CEO的20年中， GE原董事長兼CEO杰克.韋爾奇曾250多次在克勞頓學院親自授課。

GE舉辦了數百次領導力的培訓課，那是他唯一一次錯過的授課。通過著名的GE克勞頓管理學院，GE成為了一個名副其實的“人才制造工廠”，GE制度化而又不停革新的人力資源培訓體系使克勞頓管理學院像一個自動化、流水線式孵化高級人才的工廠。

事實上，培訓中心負責的最主要工作，正是各種領導力發展項目。另一方面，在培訓中心成立之前，GE的11個業務集團都已先后進入中國開展業務，它們也各自擔負著與本業務相關的各種培訓。各業務集團在中國發展的規模差別很大，相應地，培訓開展程度也不同。比如，來自GE消費及工業產品集團的銷售經理徐琦就曾不無羨慕地表示，醫療和高新材料兩個業務集團“做的培訓特別全”。但共同點是，培訓中心成立之后，每個業務集團的培訓都獲得了更多的指導和支持，可以大步流星地“兩條腿走路”。

中國的克勞頓管理學院培訓內容：全球化、本土化。頗為大氣的現代派圓弧主樓，周邊點綴著中國特色的小橋流水，建筑風格的中西合璧折射出GE中國培訓中心的思路。培訓中心的工作是站在GE總部的層面，因此它開設的絕大部分課程，都是GE在全球通用的，特別是領導力發展的核心課程對一致性的要求更高�？藙陬D村近年來也在對原有的很多課程進行整合和規范�，F在，每一門課程背后都有一些質量控制人員，他們一方面對培訓內容進行把握，另一方面在考核內部培訓師方面擁有生殺大權。比如說，幾年以前，有45個不同版本的Coaching(教練)課程。在布達佩斯的培訓師，和上海的培訓師用的是完全不同的術語和技巧。但現在已經統一成一個標準的GE版本，做到在程序、術語和訓練方法上都是同樣的——讓不同國家的經理人受到相同的訓練，就不會產生不必要的溝通誤解。

對中國員工來說，改變自己的思維方式也是向全球化靠攏的重要一步。東方的古典文化讓人們學會安靜地思考，理順邏輯后給出答案;而西方文化則鼓勵討論，教人們邊想邊說，那是另一種尋找答案的方式。例如西方管理人員認為中國員工在課堂上過于安靜了，中國人習慣了傳統的中國式課堂，老師說出所有的答案，學生做筆記。而在GE的課堂上，老師們只是更多地推動討論。所以，GE認為盡量讓別人知道自己思考的過程，中國員工才能真正適應全球化教學。

另一方面，GE也在重視為中國的課程注入本土化內容。GE在在某些領域尋找更為精深的本地案例，提煉出課堂上能夠利用的材料。在這一點上培訓中心經常會要求員工的幫助，比如和一些業務負責人面談，了解當地員工的需要。此外，在培養課程導師時，GE也偏愛那些兼有國際化和本土化經驗的GE內部人員。

業務集團的培訓課程在本土化方面則走得更遠，幾個有實力的大業務集團都會根據內部需要自行設計課程。GE企業大學的培訓師會和不同級別的人開展討論，從一線的銷售，到區域領導人，到業務集團的最高層，了解業務客戶關注的要點，綜合他們對培訓的各種期望，然后組織培訓師資源做出議程，并不斷地反饋修改，通常需要四五輪過程。全球化的方法，配合本土化的素材，GE憑借這一點，正在為人才的全球流動打下基礎。

GE企業大學的培訓是咖啡冰沙式的混合培訓式的。GE中國有11個業務集團，10，000多名員工，如果都采用課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩;而培訓與工作之間的時間沖突，也是挺讓員工們頭疼的問題。這種現狀讓GE決定對E-Learning網站投入更多。這幾年，因為在線培訓便于普及也能夠節約成本，很多企業都在推行內部的學習網站，但效果并不盡如人意。一方面自我學習需要很大的決心和自律，另一方面，即使花很多時間進行在線培訓，員工還是會有“饑餓感”。GE的做法是：把不同的培訓方式混合起來，稱為“咖啡冰沙”——混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上，員工可以自己根據個人發展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。

混合式培訓的思路，也同樣體現在GE培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。

培訓效果的評估是每個公司都關心的問題，事實上，這也是最難操作的一環。

在GE，知識類的培訓一般都有Pre-Test(培訓前測試)和After-Test(培訓后測試)，在一定程度上可以看出上完課以后效果如何。而針對技能類的培訓，則更重視溝通和反饋。常規做法是，每個課程之后都有調查評估，讓員工有機會表達他們的意見，是否愿意繼續接受這類培訓，是否愿意推薦給別的同事等等。此外還經常組織培訓師本人不出席的Focus Group(小組訪談)，獲得一個綜合反饋意見。

但是從培訓的角度，往往是很難評估投資回報率，而且培訓效果一方面不能在短期體現，另一方面很難把它單列出來，很多時候這是與其他因素結合起來的。比如一部分來自課堂培訓，一部分是在職培訓，還有直接經理的輔導等等。所以GE認為最后效果如何，是計劃、選人、培訓一系列工作的總和，關鍵還是做到合適的時間、合適的人、合適的培訓。

事實上，除了課程本身的內容，培訓的某些價值更體現在課程以外，這部分的效果更加無法衡量。在培訓中心的使命中，最后一條寫明：“促進最佳實踐在GE不同業務部門間的分享和傳播。”幾乎每個GE員工在這方面都有自己的體會。有些課程結束后，學員之間互相寄語作為送給彼此的禮物。培訓不僅給11個業務集團提供了橫向的了解或者跨文化的溝通，有時候更是員工建立關系網絡的良機。