企業大學已經成為一種風尚，中國的企業紛紛趨之若騖�？蓡栴}的關鍵是，對企業大學的模糊認識以及前期準備工作的不足與盲目，導致了中國的企業大學失去了原本應具有的“神奇”功效。本文將從國內企業大學現狀分析、企業大學的發展史和新形勢下的變革思考、建立企業大學的需求分析、企業大學的投資與回報、企業大學與培訓中心、企業大學與學習型組織、企業大學的培養對象、企業大學的培訓師資、企業大學的課程設計、企業大學聯盟這十個方面展開討論中國企業建立企業大學的關鍵性問題。

一、國內企業大學現狀分析

國內很多所謂的企業大學大多缺乏可行性研究，也就是說它們在建立企業大學前往往很多問題都沒有加以全面和妥當的考慮，甚至連何謂企業大學都沒有搞清楚。于是，投入很大一筆資金建了企業大學，滿心歡喜從此便可以培養出一批優秀的員工，辦成一個學習型組織，最終提升企業的經濟效益。誰知，在大學開始運行后，一個又一個問題接踵而來，企業這時才發現辦企業大學并沒有想象中那么簡單。

企業在建立企業大學時最需要注意的問題是：務必使企業大學和組織的經營戰略目標直接聯系。真正規范意義上的企業大學，籌建之前就必須考慮它與企業戰略目標之間的關系，并將為這種目標的服務由始至終地貫穿在企業大學的整個運行過程中。從這種意義上看，企業大學并非純粹的培訓實體，它必須依托于組織的長遠戰略并始終為其服務。

可遺憾的是，中國的企業并沒有意識到這一點。當跨國公司將其各自的企業大學“移植”到中國來，很多企業感到眼前一亮——將企業培訓冠以“大學”的名號，聽起來如此榮耀和莊重!于是，我們的企業終于耐不住性子，趨之若騖。一夜間，“企業大學”的牌子在神州遍地可見。結果可想而知，由于企業缺乏對企業大學深入的了解、良好的準備、完善的規劃，其倉促、盲目導致了很多企業大學失去了原本應該起到的“神奇”功效。

的確，大學是神圣莊嚴的，但在這塊神圣“牌匾”之下的國內企業大學卻只能讓人扼腕嘆息。HanS企業大學研究中心曾總結過目前國內企業大學幾種不同形式的“徒有虛表”，具體如下：

1、“渾然不知”型：

企業根本沒有意識到企業大學和培訓中心有什么不同，索性就直接將原來的培訓中心更名企業大學，可是培訓的內容、方式都絲毫沒有改變，企業卻又渾然不覺，自得其樂，直到企業大學在危機中觸礁。

2、“掛羊頭賣狗肉”型：

部分企業面臨著上市、融資等形勢，為了提高企業的知名度和信譽度，于是建起了企業大學。這一類型的企業至少還知道企業大學不同于傳統的培訓中心，但在實際操作中卻沒有給予企業大學以任何實質性的改變，這種做法很有幾分“掛羊頭賣狗肉”的嫌疑。

3、“空中樓閣”型：

這一類企業的做法聽起來很滑稽，它們連完善的培訓中心、培訓體系都沒有，可公司經營得還不錯，改善辦公環境時建起了幾幢大樓，空閑下來一幢大樓實在沒什么用處，于是趕時髦掛起了“企業大學”的牌子。大樓再好看，里面終歸沒有實質性的東西。企業大學也需要擁有精良的物理設施，但其關鍵在于利用這些優良的物理設置建構一種持續的學習過程，內容永遠比形式更勝一籌。

4、“沖動”型：

公司的高層管理層看到了別人企業大學的欣欣向榮，一時沖動決定建立企業大學。他們也許知道企業大學和培訓中心的區別，但卻沒有全面考慮甚至完全疏忽掉了企業的現狀。接下來，人力資源部在執行過程中發現了很多難以解決的問題，高層的“沖動”造成了企業大學的失誤。

5、“騎虎難下”型：

相比前面的類型，此類型的企業主觀上對企業大學的認識和做法還不錯。它們知道了企業大學的關鍵，而且原有的培訓中心體系也還很完備�？墒�，問題在于它們并沒有摸準“如何有效建立企業大學”這根脈，在實際操作中問題一一浮現，企業發現自己心有余而力不足，卻又騎虎難下。

不難看出，國內企業大學的現狀很像混亂的“大雜燴”。我們的企業必須意識到，距離真正意義上完善、規范的企業大學，還有很長一段路需要在耐心的摸索中走下去。

二、企業大學的發展史和新形勢下的變革思考

通用電氣于1955年成立的克勞頓村(杰克·韋爾奇領導發展中心)為全球范圍內企業大學的開端�？藙陬D村成立之初僅為了滿足有潛力的公司管理者的需要，采取的主要做法是為這些有潛力的管理者提供為期13周的“經理人員開發項目”，其中包括為期一個月、涵蓋通用電氣公司員工職業生涯中管理部分的三門課程。而隨著實踐的發展，克勞頓村開始進一步拓展其培訓對象和方式，將更多的員工以及價值鏈相關成員的培訓容納進來。從這個角度看，摩托羅拉大學與克勞頓村的做法不謀而合——摩托羅拉大學也隨著一段時間的發展才延伸培訓對象，以至最終提供“培訓的全面服務”，即培訓整個價值鏈上的所有成員，從內部員工和團隊到外部客戶和供應商，甚至包括新型市場上的潛在客戶。

實際上，最初企業大學的培訓都旨在公司內部，大都為適應公司的戰略而設置具體的培訓內容和方式。隨后，各企業在發展中逐漸認識到培訓價值鏈上相關成員的重要性，于是便將適當的培訓內容向供應商、客戶等展開，以確保他們成功地完成工作所必須掌握的技能、知識和能力。這樣做的依據是，如果價值鏈上的所有關鍵成員都明確企業的愿景、價值觀、使命，都了解并支持企業核心競爭力的獨特優勢，那么企業就能更好、更快地實現其經營目標。

21世紀初，全球范圍內經濟不景氣，很多企業的收入大幅下滑，龐大的企業大學似乎成為企業前行中一個不小的負擔，公司不再有很充足的資金投入到企業大學良好的運行體系中。很多企業大學便開始依賴其獨特優勢開展對外培訓，并將培訓收入補充到企業大學的部分預算中，甚至自給自足。于是，隨著這種由企業配置資金轉向自籌資金方式的改變，企業大學的培訓對象也進一步對外拓展。2002年摩托羅拉大學中國區宣布其培訓對象的戰略轉移，盡管某種程度上在貫穿其全球范圍內的做法，但更多卻在于調整摩托羅拉大學在中國市場上的地位，并取得資金預算來源。今天摩托羅拉大學中國區很大一部分的收入來源于對外部企業的直接收費。另外一家知名的企業大學——惠普商學院則完全對外開展培訓，通過分享惠普近70年的成功管理經驗，幫助國內的中高層管理者建立企業的管理優勢;而其內部員工的培訓則由人力資源部承擔。

回看全球企業大學的發展史，我們發現：企業大學在初期基本上都只開展內部員工培訓，隨后才進行價值鏈上相關成員的培訓，甚至完全對外開展培訓。這樣做的依據在于：其一，對價值鏈上所有成員的培訓有利于企業更好實現經營目標;其二，來自外部培訓的費用可以減輕或完全承擔企業對內培訓的費用，特別在經濟不景氣時，企業大學完全對外開展培訓可以獲取資金來源，并保持良好運行。

可惜，我們的企業并沒有看到這種演變的過程，它們偏偏只看注意到開展對外培訓可以增加收入，便以為掌握了企業大學運營的精髓而紛紛效仿。我們很多企業大學在成立之初，就將自己定位為“外部培訓的提供者”，但卻由于不具備維持這種對外培訓的能力，一一以失敗告終。我們要知道，國外那些企業大學在經驗上都經過了幾十年歷史的沉淀，它們開展對外培訓是很成熟和正常的。我們的企業則不然，還沒有學會走路，就開始跑步，又何以成功?

HanS企業大學研究中心認為，一個企業大學開展對外培訓至少應該具備以下三方面條件：充分的投資投入、規范且完整的培訓體系、自主研發的課程以及雄厚的師資�？墒�，這三點恰恰正是我們大多數企業在培訓過程中所面臨的問題。

所以，國內的企業還是應該集中精力將內部培訓工作扎扎實實地做好，當企業真正需要且條件成熟時再建立企業大學，并在初期的1-2年內培訓內部員工和嘗試培訓價值鏈上的相關成員，接下來的3-5年若有需要再同時開展對內、對外培訓。這是我們從企業大學演變史中所得到的結論，也是正常意義上企業大學所遵循的發展方向。

三、如何確定需要建立企業大學

基于上面兩部分關于企業大學的演變發展史以及國內企業大學的現狀，HanS企業大學研究中心認為，國內企業在建立企業大學之前應該切實考慮好這樣一些問題：到底什么是企業大學?企業大學和傳統的培訓中心、培訓體系有什么區別和聯系?如何識別建立企業大學的需求?企業大學運行的投資預算是多少?其培訓對象和師資都應該如何準確定位?

這一部分，我們集中討論企業大學建立的可行性研究，即企業如何確定是否需要建立企業大學。而關于企業大學運行的另外幾個問題，我們將在本文的后面幾部分里逐一展開。

首先，企業大學與公司規模之間的關系：

從企業的規模來看，我們認為企業大學并不一定適合全部的大公司，卻絕對不適用于小公司。換言之，企業大學更適合大中型規模的企業去辦，一個重要的要求是這個企業應該有大量的中高層管理人員。提出這個看法的依據是，企業大學是一筆不小的投資，一般的初期投入至少會在人民幣1000萬元以上，這一數目包括培訓項目的設計、開發和提供，同時今后每年還需要不菲的流動資金投入，小企業根本就承擔不起這筆費用。

而國外相關調查統計企業大學的投資數目則更高，《企業大學未來趨勢年度調查》發現建立一所企業大學至少需要1280萬美元，占企業薪金總額的2.2-2.6%。這筆預算從哪里獲得應當取決于企業大學的性質和服務對象。目前中國企業籌建企業大學的第一筆費用應由公司直接撥款。

其次，企業大學與所屬行業的關聯：

哪些行業對企業大學感興趣呢?我們認為，一些特殊的行業尤其需要建立企業大學，如保險業、金融業、高新技術行業、電信業、公用事業、非本地化的集團公司等，它們通常都是高附加值且科技含量高的行業;而制造業、流通業、酒店行業以及一些傳統產業通常被認為建立企業大學的必要性不是很大。

再次，企業的發展階段與建立企業大學之間的關系：

當企業處于以產品創新為目標的初創期，并無建立企業大學的必要;

企業處于成長的青年期，可以考慮建立企業大學，我們建議其圍繞營銷、生產等規范性教育培訓以及中、高級經理人的教育培養展開培訓;

企業處于以盈利為目標的中年期，是建立企業大學的最佳時機，應當系統開展企業文化教育培訓、各種系統化管理教育培訓以及中高級管理者教育培訓;

盈利和成長持衡的成熟期，企業則迫切需要建立企業大學，并集中開展領導力教育培訓、發展戰略教育培訓、多元發展教育培訓。

另外，我們的調查同樣表明，成長得特別迅速、人力資源已經成為潛在威脅的企業更迫切需要建立企業大學。

最后需要指出，盡管企業大學的建立應與公司的戰略密切相聯，但切忌公司做出任何戰略調整，都建立企業大學。我們認為，處于改制期的企業，以及一些融資、兼并重組的企業，最好先腳踏實地做好培訓的基本工作，是否成立企業大學再視具體情況而定。

四、企業大學的投資與回報

正如前面所言，企業大學的投資是一筆相當大的費用。若之前沒有充分考慮好其投資與回報的問題，企業就會在真正運行企業大學的過程中無法滿足其龐大的開銷。

這偏偏又是很多國內企業大學所面臨的現狀。國內的企業大學走了兩種極端：不計算投資與回報、過分計較投資回報。

前者根本就不考慮投資與回報。公司高層做出了建立企業大學的決策，人力資源部便通力執行，可在運行過程中發現沒有任何指標可以作為分配培訓預算的標準，于是造成了大量的培訓費用虛擲在前期缺乏調研、中期缺乏針對、后期缺乏評估上，企業大學淪為了各類“急救式”培訓的“大雜燴”。隨著一段時間的運行，企業才發現需要投入的資金越來越多，甚至“欲壑難填”。這些都嚴重影響了企業大學的運行過程，甚至因投資的匱乏而最終失敗。

后者卻又過分計較投資回報。這一部分企業相比前者的進步之處在于看到了投資與回報的關系，但它們卻將這種關系當作常規的項目來運作，希圖短期內投資就可以得到超值的回報。這樣做法的錯誤在于，對人力資本的投入是無形的，其投入的回報表現是生產力的大幅提高，這需要一個長期化的過程。

HanS企業大學研究中心調查表明，企業若過分強調短期內見到或者得到企業大學的投資回報，會帶來以下惡果：

第一、企業大學管理者將不再把精力放在內部培訓體系的構建以及完善上;

第二、企業大學被當作完全的盈利機構來運作，將使其性質與功能本末倒置，失去為企業發展服務的初衷。

這里有一個很形象的比喻：一個公司員工食堂辦得不錯，為了掙點錢貼補公司對于員工伙食的投入，于是乎就嘗試食堂對外經營，對外來就餐的顧客收費。結果發現效果依然不錯：內部員工食堂有對外運營盈利的補貼，不再需要公司大量撥款，而且還贏得了穩定的顧客群和不錯的口碑�；�于這種樂觀的情形，公司決定將建立一個完全對外的酒店，并且可能是“四星級或者是五星級的酒店”。但，再發展下去，卻發現不但“星級酒店”沒做好，反而浪費了投資，因為酒店業的管理對其來說完全是一個陌生的行業，它需要專業的管理及人才及較高行業門檻。最后，公司終于到了做下去還是不做下去的兩難境地，不僅浪費了投資和精力，反而把原來還不錯的主業也荒廢掉。 這個例子剛好反映了期望短期得到回報，或者用對外培訓來“養”對內培訓的企業大學的弊端：跨出自己所擅長的主營行業來到培訓教育業，企業大學本身絲毫沒有任何競爭優勢。相反，卻由于對外培訓要求更多的資金投入和人力投入，使企業大學背上了一個并不輕的“包袱”。

我們建議企業在建立企業大學的初期就做好投資與回報的分析工作，并在整個運行過程中始終關注，以這一比率做為衡量培訓效果的指標。目前來講，全球500強有一個籠統的數目，培訓投資1美金就可以得到50美金的回報，即1：50。這是一個平均值，摩托羅拉公司現在做的最低也是1：63。

而從投資的數目來講，我們的調查表明，辦成中等規模、滿足企業內部培訓需要的企業大學初期投入需要人民幣1000萬元，主要用于初期的基本設施、課程研發體系、研究支持體系以及企業大學管理人員的開銷上。

五、企業大學VS. 企業培訓部、企業培訓體系

國內企業在建立企業大學之前必須明確一點，企業大學決不等同于傳統的培訓中心。區別何在?美國企業大學研究專家Jeanne C. Meister認為，企業大學與傳統培訓中心區別的焦點在于從一次性培訓活動(這種活動用以培養個人的技能)轉向建立持續學習的文化(員工互相學習，分享創新和最佳實踐，并著眼于解決實際的經營問題)。換言之，企業大學的培訓已經超越了個體員工，轉變成為組織培養學習能力。“當個體學員參加課程時，整個工作團隊就轉向為學習者團體，而且幫助這個學習者團體的原材料不再是哈佛商學院的案例，而是該團隊日常工作中面臨的經營問題。”

于是，從學習的角度來看，企業大學期望的結果不再是完成一項正式的課程，而是通過行動學習培養員工的學習能力，并在以后的工作中繼續這一過程。實際上，這種從培訓向持續學習的轉變，已經從實地參與的學員擴展到企業大學的整個學習功能。

另外，站在更高層面上，我們則看到企業大學與公司戰略之間的密切結合，即區別于傳統培訓中心，企業大學開始以直接服務公司戰略為使命。這種意義上，不如將企業大學定義為培訓中心的“戰略升級版”，企業大學更重要的意義在于公司培訓中心的外延和升級。正如同一條直線，如果說國內企業現有培訓中心和完善的企業大學之間的距離為100米的話，一些跑得快的、發展得完善的企業，60米處就開始叫企業大學了，如聯想學院、海爾大學。但這也只是雛形，從60米再繼續跑到100米還有很長的一大段距離。而國內更多的企業，在這條直線上還沒有蹣跚到50米，面臨的是進一步努力做好基礎的培訓中心工作，爭取早點跑到50米外。

我們再看企業大學與企業培訓體系之間的關系：

企業的培訓體系指以課程、以內容為中心的系統，包括培訓的制度體系、課程體系和流程體系。

其中，制度體系解決“什么人可以來培訓”、“培訓可以得到什么”、“培訓的預算怎樣，大概需要投入多少資金，它占營業額的多大百分比”等問題;

課程體系主要指培訓部門一共有多少課程，其中有多少是從外面買回來的公共課程，多少是別人沒有而我有的自有課程，有無課程研發體系;

流程體系則是培訓運作的流程，如何去做需求調研、如何針對需求開設課程、如何驗證課程的效能、改進和推廣以及培訓質量的評估等等。

企業若有良好的培訓體系做保障，通常也會擁有比較完善的培訓中心，如果其培訓多數已經面向企業的中高層管理者展開，這種情況下企業就可以根據時機和條件考慮是否需要建立企業大學了;如果企業的培訓中心還不完善，即使企業的規模、所屬行業以及發展階段都表明其適合建立企業大學，我們依然建議它多花一段時間做好基礎的培訓工作，屆時再考慮建企業大學也不遲。否則，就很容易做成“空中樓閣”。

六、企業大學VS. 學習型組織

我們很多企業都把學習型組織和企業大學混為一談。事實是，雖然二者在某些方面具備一些共同特征，比如都強調員工的學習能力，但卻不完全等同。需要澄清的是，盡管學習型組織可能等同企業大學，但企業大學卻決不等于學習型組織，企業不能認為打造學習型組織的過程中，順便也建立了企業大學。問題的關鍵在于，打造學習型組織與企業大學的過程并不完全一致。

自從彼得·圣吉在1990年出版譽為“21世紀管理圣經”的《第五項修煉》后，學習型組織的理念迅速在全球范圍內風靡，在我國流行的時間更長，甚至今天我們還有很多企業打著建立學習型組織的旗號�？申P于學習型組織的明確涵義，連彼得·圣吉本人也沒有給出明確的答案。我們不妨先來看看其特點：學習型組織的成員擁有一個共同愿景;學習型組織由多個創造性個體組成;學習型組織及個體都善于不斷學習。另外，它還講求扁平式結構、自主管理、員工家庭與事業平衡等。彼得·圣吉提出的“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“團體學習”、“系統思考”則是建立學習型組織的五項修煉。

從某種意義來看，學習型組織是從文化角度來定義組織的;而企業大學則是從戰略角度來定義組織的。學習型組織中，由于彌漫著適于員工溝通和交流的學習氣氛，所以很容易使學習成為一種習慣，應該說，這種氛圍下很利于建立企業大學;同時，學習型組織也具備了企業大學的某些特征，它將員工的培訓當作一種持續的學習過程、強調員工彼此間的溝通、知識共享等。

可反過來，學習型組織似乎更傾向于一種無形的力量，也就是在這種組織中，持續的學習作為一種精神發揮著作用，也許學習型組織強調建立良好的學習制度，定期組織教育和培訓，鼓勵員工學習，不斷更新和深化自己的知識，但卻并無實質性的可見設施;但企業大學卻不同，通常意義它都有完備精良的物理設備，無論是否獨立運行的盈利機構，它都隸屬于公司的業務部門實體。

實際上，從企業通常提出“打造學習型組織”的口號中，我們可以看出，學習型組織更相當于有良好學習氛圍的企業本身;而企業大學卻依然只是企業的一個實體組成部門。二者的建立過程是不一樣的，決不可以圖方便打著一個口號企圖同時建立學習型組織和企業大學。

七、企業大學的培養對象

關于企業大學的培訓對象似乎是一直以來爭議最大的問題之一。盡管或成功、或失敗的企業大學的培訓對象都不盡相同，但我們卻堅持認為，企業的中高層管理者是企業大學最初、最純粹的培訓對象。

跨國公司的企業大學，最初都旨在培養具有潛力的高級管理者。像GE的克勞頓村成立時將自己定為“滿足有潛力的公司管理者的需要”，摩托羅拉大學也是以培訓中高層管理者為起點，美國南方公司學院成立之初也僅僅將經理和管理者定為關注的焦點。

我們認為，公司的中高層管理者是企業大學最初關注的對象，原因在于培訓這一部分人群更有利于實現公司的經營目標，培訓的資金投入也顯得更有價值;同時對中高層管理者的關注也與企業大學興起的背景相關，即多數企業大學都是企業面臨組織變革時籌建的，它們希望企業大學使中高層管理者成為組織變革的參與者和實踐者。

當然，正如前面所談到的，由于形勢及實踐的發展，企業大學經過一段時間的發展會重新界定利益相關者，拓寬價值鏈上相關成員的培訓。讓我們來看看當年克勞頓村為何調整培訓對象：隨著公司面臨更緩慢的國內增長和國外市場上的超低價格，GE前CEO杰克·韋爾奇承諾將培訓進入顧客的經營領域，除了銷售設備，還要成為顧問。當時，GE培訓價值鏈上的最遠距離為對哥倫比亞/HCA保健公司之間的培訓聯盟，從1996年3月開始，通用電氣就為其提供如何舉辦“無邊界管理”和供應鏈管理等方面的培訓課程。

由此可見，企業大學由內部培訓對象繼而向外拓寬培訓對象有兩個最主要原因：一是由公司的戰略經營所決定;二是公司在經濟緊縮時為節省其投資預算而采取的策略。

另外，企業大學培訓對象的改變，也影響了其運營模式的調整。通常意義上，當一個企業大學完全對外開展培訓，它的大部分資金預算將來自于外部客戶的培訓費用，而初期的企業大學往往采取由公司直接撥款配置資金的運營方式。二者差別的關鍵在于，企業大學是否作為公司的贏利機構而獨立運營。如惠普商學院和摩托羅拉大學中國區就是自籌資金模式中的典型。

回過頭來看看國內企業大學所關注的對象。對所有員工、所有程度上的關注使我們的企業大學成為雜亂的無所不包：一方面是培訓基層員工技能的“技術學校”;一方面是進行員工學歷再教育的“成人教育中心”;另一方面卻又與公司的黨校合而為一，成為某種意義上的“黨政干部培訓中心”。應該指出，企業大學成為“黨政干部培訓中心”很有幾分討巧的意味在里面：我們很多企業的企業大學都由公司的黨委來批準建立，所以順便送個人情把黨校教育的職能也加了進去。

坦率地說，我們的企業在建立企業大學時都存有這樣一個心態：反正投入了那么一大筆資金建立了企業大學，不如把能夠放進去的內容通通都塞進去，也可謂“物超所值”了�？申P鍵在于，這樣不分輕重地展開各類別、各層次的培訓，最終只會導致培訓精力分散及培訓效果一團糟，哪個也沒做好。

不過，如果公司的確有培訓基層員工技能的需要，我們建議不如將之與企業大學的培訓體系分開來單獨運作。臺灣宏基(Acer)集團在這方面就做得很好：有專門進行基層員工基本技能培訓、ISO認證的相關培訓以及成人教育培訓的“宏基學校”以及專門針對中高層管理者、開展管理者系統培訓的“標竿學院”。這種有所區分的關注很值得我們的企業來學習。

八、企業大學的培訓師資

相比較傳統的培訓中心，企業大學的師資發生了很大的變化，國外知名的企業大學通常由高層管理者甚至CEO來擔任其主要師資。這樣做的好處顯而易見：

首先，管理者相當明確培訓的關鍵性需求，使培訓的效果更有針對性、更有價值;

其次，高層管理者來擔任企業大學的師資，可以將自己在日常工作中的經驗進行轉化，聯系實際，強調運用，并給出結果。高層管理者親身參與到教學中既增加了高層管理者與員工的溝通，又改善了員工的管理技能，使他們更全面且深入地了解公司的業務;

再次，由企業的管理者擔任師資，而不是從外面聘請專業教師，具有明顯的經濟優勢;

第四，高層管理者擔任師資，更容易傳播公司的企業文化、價值觀及愿景;

最后，高層管理者參與學習實踐中，起到“行為榜樣”的作用，很大程度地鼓舞和激勵員工積極學習和創新，最終使其工作得到持續的改進。

可是我們的企業呢?多數都聘請傳統大學商學院的教授以及專業培訓公司的培訓師來擔任講師。事實上，這樣的做法無異于原來的培訓中心。在傳統的培訓中心，企業請大學教授為員工做培訓，可是這種培訓多數與專業技能無關，對企業的實際運營并沒有實質性的意義和幫助;而培訓公司專業培訓師的培訓大多又是通用的東西，培訓缺乏針對性，同一個講師給不同行業、不同需求的企業教授的課程基本上都一樣，甚至不同講師的內容都有可能重復。即使有的企業稍好一些利用這兩種身份的師資，比如要求他們依據員工需要、企業實際情況定制課程，但我們必須看到這種定制的課程再有針對性，也不會像企業的內部講師應用企業實際案例那樣生動、有效。

有的企業大學甚至更是荒唐：買來一些知名培訓師的教學課程光盤，定期組織員工觀看，或者在公司的網站播放一些管理培訓課件，然后就以為自己的企業大學建起來了。毫無疑問，在培訓師資的問題上，我們的企業再一次將企業大學“變味”。

當然，我們也不能全盤否定外部師資的優勢，如果利用得好也可以起到完美的培訓效果，像摩托羅拉大學在其業務所在的國家都擁有一批經過嚴格認證的大學講師。

我們的意見是，國內企業大學在師資問題上應該堅持內部師資為主，如果企業實際能力允許，還是要盡量采用內部培訓師做企業大學的主要師資。在這個前提下，再輔助一些大學教授、培訓師來擔任講師，但切記其培訓要有效地針對企業的組織運營以及員工在實際工作中的需要，并建議外部培訓師在開展培訓前對企業的運營進行一段時間的實地考察。

九、企業大學的課程設計

我們前面談到企業大學的培訓師資和培訓對象，他們決定了企業大學所采取的培訓課程，即：基于公司的組織經營戰略，圍繞中高層管理者所需要的知識與技能而展開的長期、系統的課程教育體系。

說起課程體系與公司戰略的關系，可以看出企業大學在課程設計上與傳統培訓中心的區別：

原有培訓中心的課程并不系統，往往只針對員工某職位上所需要的基礎技能展開，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”代表培訓中心的某種特征，培訓部只等員工有了急需才開始培訓;

而企業大學的課程則不然，由于企業大學直接將目標定位于服務公司的組織經營目標，故培訓課程設計得相當系統有序，且具有一定的“未雨綢繆”性。一些企業大學在企業變革、組織重組時籌建，其意義不言而喻，所以企業通常會采取適用于組織未來發展的課程設計。

這里就涉及到企業大學的課程體系和課程研發體系。課程體系主要指企業大學一共有多少課程，其中多少是從外部購進的課程，多少屬于企業的自有課程;課程研發體系則與課程體系相對照，主要指自有課程的開發，企業的經驗教訓如何轉變為生動鮮活的案例教學，必須由課程研發體系來保障。我們必須意識到，擁有屬于自己的課程研發體系及自有課程，對于企業來說是至關重要的。

關于具體的企業大學課程項目，HanS企業大學研究中心認為有領導力發展與提升、組織變革與創新管理、組織與團隊管理培訓、中高層管理技能培訓、組織與團隊管理、人力資源管理、企業金融財務培訓、企業文化學習、營銷管理、品牌管理、企業發展戰略、內部培訓師系列共13門課程。

Jeanne C. Meister在《企業大學，為企業培養世界一流員工》中則指出，企業大學的課程涉及要圍繞3C原則：企業公民(Corporate Citizenship)、環境框架(Contextual Framework)和核心職場能力(Core Workplace)。“企業公民”是指向員工反復灌輸企業的文化、價值觀、傳統和愿景;“環境框架”指讓員工準確評價企業的業務、顧客、競爭對手和其他企業的最佳實踐;“核心職場能力”則表明了員工具有一組界定企業競爭優勢的能力，比如學會學習、溝通與合作、全球化經營能力、領導力培養、職業生涯自我管理、創造性思維與解決問題、技術能力。

當然，課程體系所涵蓋的培訓內容并不能一概而論。不同規模、不同行業、不同發展階段的企業需要開發不同的課程，培訓項目應該根據企業的實際需要量身定做。

十、企業大學聯盟

摩托羅拉大學、迪斯尼大學、麥當勞大學、愛立信大學……

為什么稱其為“企業大學”呢?

這里，“大學”的象征意義不言而喻：企業希望企業大學成為培訓的有效場所，用大學的形式和方法來包裝學習和開發的項目，并通過“大學”的名號向培訓的參與者承諾，企業大學將為他們在當前工作以及未來職業生涯上的成功做準備。

而更為重要的是，“大學”的名稱為企業與高等教育機構之間的溝通建立了理想的途徑，二者似乎更容易就“大學”這一神圣而光輝的詞匯而達成聯盟。

摩托羅拉大學是這方面的典型。在過去的15年間，摩托羅拉公司開展經營的主要地區，摩托羅拉大學一直致力于與大學和社區學院建立聯盟網絡。這種聯盟的意圖有二：一是在傳統大學里就開始培養摩托羅拉未來所需要的勞動力;二是從傳統大學中招聘愿意教授摩托羅拉大學課程的合格師資。這種意義上的“大學聯盟”更彰顯“大學”的功效與職能。

而我們國內的企業大學處于初期，更應該與外界建立廣泛的戰略聯盟關系，如同國家的教育部門、傳統教育機構、知名的培訓咨詢公司建立長期緊密的合作關系。其中，高等教育機構是應該爭取合作的主要伙伴關系。但強調這點并不等于提倡企業大學完全走到外部，而疏忽自己的本職所在。我們必須意識到，與外界建立溝通、對話的聯盟，源于我們企業大學的起點和基礎都相對薄弱，在建立初期必須借助一定的外部力量。

具體看企業大學與傳統大學的合作，可以將個體員工、企業和教育機構的目標融合為一個互利的三方伙伴關系。

企業大學如何與高等教育機構聯盟、建立一流的學習伙伴關系?美國企業大學研究專家Jeanne C. Meister對此有獨到的見解：

首先，企業大學與高等教育機構要就聯盟達成共同的愿景;

然后，企業確定選擇聯盟伙伴關系的具體標準指南;

接著，提出經營計劃以明確實現共同愿景所需的目標、戰略和實施方法;

最后，企業大學校長和教育伙伴就要界定“示范性”的伙伴關系項目。

HanS企業大學研究中心則認為，企業要與高等教育機構建立聯盟，主要從兩方面著眼：師資與課程。一方面，當企業本身的師資不足的情況下，依據情況從傳統大學中聘用師資，最好雙方建立長期的一種合作以保證教學質量的連貫性，企業從大學中招聘師資時一定要有錄用的標準，而最重要的標準就是依據企業所需;另一方面，當企業本身沒有實力設計課程時，可以與高等教育機構合作開發。

我們認為，以上這十個問題對于國內的企業來講，是其在建立企業大學前需要首先思索的地方。企業大學對企業的意義很重大，但前提卻是在正確需求下、按照正確的模式和方法、貫徹正確的理念下建立并不斷地加以完善。任何偏離都將帶來不好的結局。